不断成长才能永续发展
组织要永续发展，当然得不断成长，思考如何成为成长性的组织，组织没有成长，很难维持好的士气。组织一定要有很好的新陈代谢制度，如果太慢退休就会产生问题。
组织成长是为了配合人的成长，人不成长就没有士气，也无法安定。组织之所以需要弹性，是因为客观环境千变万化，非弹性不足以应变。
组织内的学习有两种，一种是每个人通过学习成长，另外一种是多数人一起学习，发展出组织的做法、流程。组织也要容易进行再造，因为再造是一种常态。此外，组织的创业精神很重要，保有创业精神才让组织无中生有，不断有生命力。
要引导出成长性组织，领导者当然要有意愿、想法，好还要有一个愿景。领导者的愿景包含两个方向：一个是人力如何成长，要有育才、留才、募才的策略。宏碁刚开始时，我没钱也没资源，无法给员工金钱，只好给他们“梦”，想办法用员工入股留才。
第二个方向是组织应变之道，组织非变不可，领导者如果有愿景，就会考虑好应变之道。领导者在设立组织之际，就应该建立好应变的能力。现在，许多组织很难改变就在于建立之初没考虑好。
训练人才独当一面
依据我个人的经验，组织内的人才训练，好通过授权、替员工交学费的方法才符合实际。
内部创业就是让人才独当一面，唯有人才可以独当一面，情势才能完全改观，层次立刻提升。我训练人才，都是以独当一面作为考虑。
授权很重要，更重要的是领导者要不断思考投资于未来。我写这本书时，想了一个口号“上兆的经验，百亿的教训”，宏碁集团创立以来，有数兆的经验，交了百亿的学费。
我投资未来，投入百亿训练我个人，累积了很多经验、看法，因而可以应付公司成长的需要。
台湾很多中小企业发展陷入瓶颈，我想关键的原因是老板没有投资在自己身上。我们也常常听到大型企业经营者抱怨人才青黄不接，中层干部流失，这就是没有针对一层层的人才做未来投资。我所谓的投资不只是上课，更重要的是授权，让他独当一面。
建立成长导向组织的策略
企业不断再造，是一种常态，成功时需要再造，失败时更要再造。再造时，需要开放沟通的客观环境，联网组织较有弹性，容易进行再造，沟通时也较易形成共识。相对于层层架构的组织，联网组织进行再造时，影响层面也比较小。
为组织再造进行沟通时，必须向成员说明为什么要再造、新的方向是什么、要采取哪些行动；更重要的是，要考虑绝大多数人的共同利益，否则成员容易找借口阻碍再造。
不变的就是不断学习、变化，这是企业面对客观环境时必要的能力。宏碁有句名言：“不变的就是变”，这当然和组织的领导者有关，每个阶层的领导人都应该对再造有些想法。
在信息产业当二十四年的CEO，不是件好差事，除了我以外，全世界没有第二人选，真正关键有三。
一是，组织与我都保持原有的创业精神。
记得在宏碁十周年时我还对所有同仁说，我们现在才开始创业，当时宏碁的规模在信息界已是全台。我不断强调宏碁才开始创业，但这句话不灵光，效果有限， 因为公司明明就很大，怎么说才开始创业？所以我们干脆把公司割成几块，从头来过，不断内部创业、无中生有。
二是，要承担风险，一般大公司都不愿意承担风险，这样一来企业就无法开创。我们鼓励大家承担风险，从中有效学习。
三是，我们虽然强调不断改变，但有很多基本理念从天到现在都没有改变过。抓住一些不变的原则，就可以不断改变。