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管理就是通过别人完成任务



说起管理的定义,每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单,说出来可能会嘘声一片:通过别人完成任务。这里面有两个点:一是完成任务,二是通过别人。一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。
在这两个要点之中,哪一点更难做到呢?通过别人。很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”,还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事,在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身,对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了,员工挣钱不一定靠上班,勉强上班还遇到这样的管理者,不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了,现代企业的管理者,与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作,除了上下属的关系,还有同事的关系;除了管理职能,还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者,但是他们感觉非常累。为什么呢?他们妄图以一己之力完成所有任务,不借助团队成员的力量,始终忙忙碌碌,员工反倒非常清闲。
现实生活中,我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的:白手起家,以敬业、勤奋著称,公司运营了很多年,开始步入正轨,随着业务不断扩大,发现忙不过来了,那就招聘员工吧,让他们分担自己的工作。但员工行不行呢?得盯着点儿,小心他们犯错,于是大小事务都要过问,整日里忙忙碌碌,员工却备感压力。老板这样做有一定的好处,比如少雇员工、节省成本、保证做事质量,坏处也是显而易见的,没有给员工足够的信任,他们必然不会经过磨练,不能独立承担重要任务,一直在等待老板的指令,而老板却疲于奔命,到头来,双方都得不到成长。
用球队来打个比方,就好比你是前锋,觉得后防不力,就老帮后卫防守;觉得中场组织很差,就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候,却找不到你这个正印前锋的影子,那球队还能赢得了球吗?
从央视离职后,我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次,我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门,市场总监就非常生气地跟我说:“我不干了。”
我很诧异,赶忙问他原因。市场总监答道:“你根本不需要我,整个谈判过程都是你自己说,我连嘴都插不上。”
那时,我觉得有些委屈,心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到,对方站在你身旁,却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起,我就意识到,一个优秀的管理者,要克制自己对事情的“不放心”,给员工更多的表现机会,尽量放权给员工,让他们独立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一个问题就是:怎么才能让手下人“服”你?
有一次我到海尔讲课,台下有一个学员就这样问我:“怎样才能让手下人服你?”我让在场的其他学员作答,其中有名学员的答案是:“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维,但想想看,这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到,比如车间的班组长、分厂厂长,他们从基层做起,熟悉每个工种,能力出色,于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时,“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总,手下人数以万计,有无数的工种和团队,如果老总有这样的思维,那不是把自己累死,就是把海尔玩死!管理者对自己的定位非常重要,对“通过别人”的理解就更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同,一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说,有些话必须说。一句话,管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上。
管理就是通过别人完成任务



说起管理的定义,每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单,说出来可能会嘘声一片:通过别人完成任务。这里面有两个点:一是完成任务,二是通过别人。一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。
在这两个要点之中,哪一点更难做到呢?通过别人。很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”,还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事,在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身,对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了,员工挣钱不一定靠上班,勉强上班还遇到这样的管理者,不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了,现代企业的管理者,与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作,除了上下属的关系,还有同事的关系;除了管理职能,还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者,但是他们感觉非常累。为什么呢?他们妄图以一己之力完成所有任务,不借助团队成员的力量,始终忙忙碌碌,员工反倒非常清闲。
现实生活中,我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的:白手起家,以敬业、勤奋著称,公司运营了很多年,开始步入正轨,随着业务不断扩大,发现忙不过来了,那就招聘员工吧,让他们分担自己的工作。但员工行不行呢?得盯着点儿,小心他们犯错,于是大小事务都要过问,整日里忙忙碌碌,员工却备感压力。老板这样做有一定的好处,比如少雇员工、节省成本、保证做事质量,坏处也是显而易见的,没有给员工足够的信任,他们必然不会经过磨练,不能独立承担重要任务,一直在等待老板的指令,而老板却疲于奔命,到头来,双方都得不到成长。
用球队来打个比方,就好比你是前锋,觉得后防不力,就老帮后卫防守;觉得中场组织很差,就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候,却找不到你这个正印前锋的影子,那球队还能赢得了球吗?
从央视离职后,我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次,我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门,市场总监就非常生气地跟我说:“我不干了。”
我很诧异,赶忙问他原因。市场总监答道:“你根本不需要我,整个谈判过程都是你自己说,我连嘴都插不上。”
那时,我觉得有些委屈,心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到,对方站在你身旁,却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起,我就意识到,一个优秀的管理者,要克制自己对事情的“不放心”,给员工更多的表现机会,尽量放权给员工,让他们独立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一个问题就是:怎么才能让手下人“服”你?
有一次我到海尔讲课,台下有一个学员就这样问我:“怎样才能让手下人服你?”我让在场的其他学员作答,其中有名学员的答案是:“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维,但想想看,这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到,比如车间的班组长、分厂厂长,他们从基层做起,熟悉每个工种,能力出色,于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时,“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总,手下人数以万计,有无数的工种和团队,如果老总有这样的思维,那不是把自己累死,就是把海尔玩死!管理者对自己的定位非常重要,对“通过别人”的理解就更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同,一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说,有些话必须说。一句话,管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上。
管理就是通过别人完成任务



说起管理的定义,每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单,说出来可能会嘘声一片:通过别人完成任务。这里面有两个点:一是完成任务,二是通过别人。一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。
在这两个要点之中,哪一点更难做到呢?通过别人。很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”,还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事,在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身,对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了,员工挣钱不一定靠上班,勉强上班还遇到这样的管理者,不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了,现代企业的管理者,与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作,除了上下属的关系,还有同事的关系;除了管理职能,还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者,但是他们感觉非常累。为什么呢?他们妄图以一己之力完成所有任务,不借助团队成员的力量,始终忙忙碌碌,员工反倒非常清闲。
现实生活中,我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的:白手起家,以敬业、勤奋著称,公司运营了很多年,开始步入正轨,随着业务不断扩大,发现忙不过来了,那就招聘员工吧,让他们分担自己的工作。但员工行不行呢?得盯着点儿,小心他们犯错,于是大小事务都要过问,整日里忙忙碌碌,员工却备感压力。老板这样做有一定的好处,比如少雇员工、节省成本、保证做事质量,坏处也是显而易见的,没有给员工足够的信任,他们必然不会经过磨练,不能独立承担重要任务,一直在等待老板的指令,而老板却疲于奔命,到头来,双方都得不到成长。
用球队来打个比方,就好比你是前锋,觉得后防不力,就老帮后卫防守;觉得中场组织很差,就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候,却找不到你这个正印前锋的影子,那球队还能赢得了球吗?
从央视离职后,我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次,我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门,市场总监就非常生气地跟我说:“我不干了。”
我很诧异,赶忙问他原因。市场总监答道:“你根本不需要我,整个谈判过程都是你自己说,我连嘴都插不上。”
那时,我觉得有些委屈,心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到,对方站在你身旁,却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起,我就意识到,一个优秀的管理者,要克制自己对事情的“不放心”,给员工更多的表现机会,尽量放权给员工,让他们独立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一个问题就是:怎么才能让手下人“服”你?
有一次我到海尔讲课,台下有一个学员就这样问我:“怎样才能让手下人服你?”我让在场的其他学员作答,其中有名学员的答案是:“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维,但想想看,这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到,比如车间的班组长、分厂厂长,他们从基层做起,熟悉每个工种,能力出色,于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时,“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总,手下人数以万计,有无数的工种和团队,如果老总有这样的思维,那不是把自己累死,就是把海尔玩死!管理者对自己的定位非常重要,对“通过别人”的理解就更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同,一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说,有些话必须说。一句话,管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上。