节 赢得未来——具有前瞻性的决策
有这样一个小故事：
有一头驴子，它饿得头晕眼花，到处找东西填肚子。很快，它发现左边和右边都有一堆草可以吃。它跑到左边那堆草看了看，又望望右边的草，感觉右边的草多一些。它努力忍着饥饿跑到右边去，可到了右边以后又发现右边的草没有左边那堆草的颜色青。它一直犹豫该吃哪片草，来来回回，这只可怜的驴子后饿死在两堆草中间。
这头驴子被无数人嘲笑过，更有人形象地说：“它不是饿死的，而是蠢死的!”
其实驴子的悲剧几乎天天在上演：给客户展示商品，你希望选一个高端的场所，又想着好价格能便宜，公司能有更大的获利空间。左顾右盼之后，场地没有及时落实，后不得已花费高价租地方。又为了节约成本，在场地布置上拼命抠钱。后，你选择的装饰品不幸成了活动的败笔，客户恼怒地丢下一句：“你应该把一切弄好，你根本不行!”
很多人就是在犹豫、挣扎和无从下手的选择中错失了良机。
你有没有思考过这样的问题：为什么你每天都忙于找资料、整理文案、联系客户等一系列琐事，而你的上司每天的工作就是签字确认，对你提出的方案进行评判，对你的工作作出评价呢?是因为他位高权重，还是因为他比你更有能力呢?
因为他比你更善于决策。企业需要才华横溢的工作者，更需要善于决策的领导者。
1.前瞻性决策：赢得企业未来
一个具备前瞻性思维的领导者，会以企业发展的未来为出发点进行决策。决策决定一个企业未来的成败。
在当下这个迅速变化的时代，我们不再苦恼于没有选择，而是苦恼于选择太多。那些拥有卓越工作效率的人，往往都是善于决断的王者。要想赢得未来，就需要具有前瞻性思维的决策者，他们能凭借掌握的信息快速进行判断，找到的方案。
我们来看一个案例。
曹操富有韬略、足智多谋，很多帝王将相都将他视为榜样。曹操深谙“知己知彼，百战不殆”的道理，在战斗时常能根据敌我情况，克敌制胜。
“官渡之战”是曹操击败袁绍、全面崛起的重要一役。许攸献劫粮之计，这时“左右疑之”，曹操却敢于一搏，他力排众议，亲自率领精兵奔袭乌巢。曹操把全军成败系于来投的敌将，是胆大敢为，而作为一名优秀的决策者，曹操考虑到当时的实际情况，许攸的计策确实属于后一搏。曹操力排众议，坚持一搏。在劫寨战斗激烈之时，袁绍援兵来到，形势突变，胜败只在一念之间。曹操勃然大怒，命令士兵誓死杀敌。由于主帅意志坚定，身先士卒，不前则亡的信念立即昭示部众，全军奋力杀敌，以一当十，终将乌巢攻破，杀死主将酒鬼淳于琼，为后消灭袁绍奠定了基础。
虽然曹操对自己的自信，后转化为了对别人的多疑，使他自损了不少实力。但作为一个领导者，他能在危急关头作出正确决策的能力是不容置疑的，这也是决定他取得胜利的关键。
具备前瞻性思维，让自己具备冷静、睿智的头脑，用短的时间作出正确的决定，这对谁而言都不是容易的。
很多时候，我们会习惯性地把“决断力”归结为老板级人物的必杀技，因为他们管理着你或者你的上司。决策力不等于下决定，不等于下命令给别人。决策力是判断，且是正确的判断，这种判断可以是对企业的，也可以是对你自己的，包括你的工作、你的未来和你的梦想。
2.前瞻性决策的要素
如何赢得未来，如何作出前瞻性决策，是领导者必须考虑的问题。而领导活动实际上就是拟定决策和实施决策的过程。
前瞻性决策包括哪些要素呢?
前瞻性决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。
(1)决策者
决策者是决策活动的主体，是决策基本的要素。决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位，是决策系统中积极能动的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平，直接影响决策活动的成败。决策者既包括个人，也包括领导集体。
所以，决策者能否以企业的未来为思考的角度，取决于其是否具备前瞻性思维。
(2)决策目标
决策目标是指决策所要达到的目的，是未来达到的目标。决策目标的确立是科学决策的起点。它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。
(3)决策备选方案
领导决策实际上是一种选择方案的活动。选择的目的是追求优化。客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，因此，对决策备选方案的选择就要进行比较、鉴别，选择出可行性方案。
(4)决策情势
决策情势是指决策面临的时空状态，即决策环境。一个决策是否正确，能否顺利实施，其影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且也直接取决于决策所处的环境和条件。
(5)决策后果
决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的，都是为了取得决策的结果。在进行终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的终依据之一。决策后果一般以语言、文字、图表、计算机软件等形式表现，这使得决策可以迅速、准确、顺利地实施。
作为一名具有前瞻性思维的领导者，其每天面临的工作实际上就是不断地进行决策。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。
在这个过程中，领导者需要面对各种影响决策的因素，他必须依靠自身的经验、思维等特质对这些因素进行筛选和运用。
那么，什么样的决策对企业未来的发展能产生积极的效果，甚至可以在未来的市场竞争中抢得先机呢?
下面我们来看一个案例。
新希望有一个系统严密的决策体系，战略决策要由投资决策委员会共同讨论，且要咨询专家。经营管理部做了详尽的市场调查后，再由领导小组进行价值分析和风险分析。而在投资决策委员会中，新希望总裁刘永好有一票否决的权利，但却没有一票赞成的权利。
新希望集团内部还有一个“项目批判式论证制度”：新希望集团如要新上一个项目，则要请有关人士出面论证。“这种论证不是从项目的可行性说起，而要先拿项目的‘可否性’开刀。”
新希望的每个项目出来均要进行三轮“批判性论证”，轮是在企业内部的论证，第二轮是邀请企业外部的专家论证，第三轮是集中企业内部人员和外部专家共同组织论证。“论证中不能说优点和可行性，只能挑刺，谁批倒了就给谁发大奖，如果某个项目经过这几个回合的论证仍没被驳倒，那么集团就要研究这个项目投资上马的时间问题了。”
这是刘永好当初为了解决企业领导层一拍脑袋就干的盲动做法而想到的办法，“驳”死了众多项目。“而邀请企业外部人来批，如果一般人发1000元费用，那么批倒项目的人就发5000元奖金。”一个所有人都批不倒的项目，其成功的可能性就非常大了。
从这个案例可以看出，前瞻性决策是领导活动的重要内容。
一旦某个领导者作出某种决策后，他们就会将人力、物力、财力和各种资源投入其中。这些投入在当时可能并不那么引人注意，但如果有一天，你发现自己决策的道路失去了价值，你重新站到选择点上时，回望这一路，你会发现前期的巨大投入可能会因为重新选择而变得一文不值。
对任何人来说，这都是一笔很大的损失。每次作出决策之后，我们总要付出行动，因此我们也不可避免地要进行投入。在作出下一个决策时，我们必然会考虑到这些前期的投入，不管它是否能收回，是否真的还有价值。这些前期投入就像胶一样，把我们粘在原来的道路上，使我们丧失了选择的权利。
所以，在次进行决策时，必要的思考就是对投入的节约，详细斟酌可以让你看到、想到更多的危机和更多的价值，这有助于你作出正确的选择。俗语说，“磨刀不误砍柴工”，必要的思考就是行动前有效率的事情。
3.前瞻性决策的类型
决策决定未来的成败，所以具有前瞻性思维的决策，往往能赢得未来。
以面向未来为目的的决策，应该如何分类呢?
(1)战略决策与战术决策
按决策所涉及的范围划分，可以将前瞻性的领导决策划分为战略决策和战术决策。
战略决策，也称宏观决策或高层决策，是指对全局有长远、重大影响的决策。战略决策涉及的范围大、因素多，带有明显的整体性、长期性和稳定性特点，主要表现在路线、方针、政策、规划的制定上。
战术决策，也称微观决策，是指对带有局部性的某一具体问题的决策。战术决策主要以实现战略决策所规定的目标为决策的前提和标准，是宏观决策的延续和具体化，具有单项性、具体性和定量化的特点。
(2)确定型决策和不确定型决策
按决策所具备的条件划分，前瞻性的领导决策可分为确定型决策和不确定型决策。
确定型决策，又称常规性决策，是指在自然情况比较清楚、依此提出的不同方案的结果也比较确定的前提下，根据决策目标所作出的肯定选择的决策。这类决策相对来讲比较简单，但若可供选择的方案很多，找出方案也不是一件容易的事，往往需要求助于线性规划、排列论、库存论等数学方法。
不确定型决策，也称非常规性决策，是指决策者面临可能出现的自然状态有多种，对各种自然状态出现的可能性也无法作出主观分析和估计的决策。由于事物的不确定性，领导者在决策过程中对其发展条件、影响因素等不能完全控制，只能对发展的可能性进行概率性统计。决策者要把注意力集中在信息反馈上。常用的处理不确定型决策的方法有悲观法(小中取大准则)、乐观法(大中取大准则)、折中法(乐观系数准则)、小遗憾法(大中取小准则)和平均法等。
(3)经验决策与科学决策
按决策的方式分类，可把前瞻性的领导决策划分为经验决策与科学决策。
经验决策，是决策者依靠个人的经验、智慧和胆略作出的决策。经验决策是历史的产物，并且随着历史的发展和人类的进步而逐渐丰富、完善，对现代科学决策有着重要的借鉴作用。
科学决策，是指在现代科学理论和知识的指导下，决策者依靠专家和群众，采用现代科学技术手段所作出的决策。科学决策是伴随着社会化大生产的产生逐步发展起来的。社会化大生产一方面创造了空前的生产力，另一方面又使社会生活变得空前复杂和多变。这种客观现实迫切要求领导者采用现代决策技术手段进行科学决策。现代系统理论的出现和电子计算机的广泛应用，为科学决策提供了必要的条件。
经验决策与科学决策的本质区别在于方法不同。经验决策的主体一般表现为个体，而科学决策是集体智慧的产物;经验决策主要凭借决策者的主体素质，而科学决策则尽可能地采用先进的技术和方法;经验决策带有直观性，而科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下处理决策问题。因此，应该把经验决策与科学决策结合起来，实现决策的科学化。
(4)集体决策与个体决策
按决策主体分类，可以把前瞻性的领导决策划分为集体决策与个体决策。
集体决策，是由领导集团拟定并控制实施的决策。集体决策的长处在于集思广益，提高决策优化的概率，不出或少出纰漏，同时也防止个人专断。集体决策的局限性在于沟通情况、协调意见需要很多的时间，有时会因意见不一致而久议不决，贻误时机。
个体决策，就是后由一个人进行决断的决策。个体决策的长处是决策者能够迅速、灵活、机动地作出决策，在贯彻执行中也便于集中统一指挥，提高工作效率。个体决策的局限性在于决策者的个人素质决定着决策质量，如果缺少必要的制度，或者决策者主观专断，那么很可能会导致家长制、一言堂。因此，采用集体领导和个人分工负责制，是把两种决策方式结合起来的方式。凡属重大问题，如方向性、立法性、战略性、规划性、政策性、协调性的重大问题，都应该由集体决策;而日常工作中应急性、具体性、技术性、执行性、随机性的事情，则由分工负责的领导者个体决策。
4.你了解自己的决策风格吗
所谓决策风格，是指个体在长期的决策过程中形成的比较稳定的决策倾向。一个具有前瞻性思维的领导者，决策风格主要分为以下两种。
(1)冒险型
只要能带来巨额利润，企业家们总是愿意冒险。他们对自己的能力一贯持乐观态度，无论出现怎样的不利情况，他们都会对自己的能力做估价。即使犯了错误，他们也很少后悔，而是把错误当作一份经验，帮助他们在以后的决策中避免犯类似的错误。
这种风格的人善于在两种难分上下的行动方案中作出决策，因为冒险风格的人对于行动方案的正面后果特别敏感，只注意到这些行动方案成功的可能性，而对其负面后果则视而不见。
这种风格的弱点在于，巨大的收益常常伴随着巨大的风险，冒险型风格的人随时都有破产的可能，因此常常在生活和事业上大起大落。
关于冒险型决策，有一个MBA案例——巨人集团的崩塌。
巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均发展速度达到300%，更有甚者说达到了500%。巨人集团靠电脑软件起家，到1994年已经达到总产值近8亿元，足跨电脑软件、房地产、生物工程三大产业。然而，在1997年1月，巨人集团却爆发了全面的危机。巨人集团由极盛到极衰，原因有很多，然而主要的原因还是领导者在投资巨人大厦问题上作出了一系列非理性决策。
巨人集团初始计划是投资兴建18层的巨人大厦，在一念之间又改为38层，后来又改为54层，并不断加高。从54层到64层，再到70层，设计投资额也从2亿元增加到了12亿元。巨人大厦一再加高，这中间竟没有人提出过反对意见。一系列决策的变化用史玉柱的话说就是“完全是头脑发热的结果”。
当大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位的一句话——“由54层到64层对下面基础影响不大。”当决定由64层加高到70层时，也未经过严密的论证，对地质条件也未曾有过考察。结果，施工时发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水问题，大厦支柱必须穿越40～50米的沙土层达到岩石层，并打进岩石层30米，从而多投资了3000多万元。
由于此地基的原因，当70层的地基打完时，所筹资金已经用尽。巨人集团只好从生物工程方面抽取资金。
但由于抽取资金过量，导致维护生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位，从而使生物工程这个产业开始萎缩。1996年7月以后，生物工程保健品销量急剧下降。虽然史玉柱发动了一场秋季攻势想要力挽颓势，但也未能奏效。
巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦由于断了资金供给而不得不停工，于是一场危机就全面爆发了。
巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦，而巨人大厦的问题在很大程度上与总裁的个人决策相关，即随意性太强。
巨人集团的决策是高度集中的，在巨人集团的股份中，总裁一人所占股份就达到90%以上。集团虽然聘请了许多老总，但由于其都没有股份，故在决策时他们很少坚持自己的意见。事实上，由于他们没有公司股份，也无法对总裁的决策进行干预。巨人集团虽设立了董事会，但显然董事会也只是摆设。决策由总裁办公会议作出。办公会议又是怎样的呢?史玉柱坦言：“决策会议实行民主集中制，大家可以畅所欲言，然后我拍板，这个决策会议虽可以影响我的决策，但却左右不了我的决策。事实上，我拍板的事，就这么定了。”
巨人大厦建设过程中的决策看起来就像一场儿戏，资金筹措缺乏周详的考虑，施工前也没有一个完整的可行性方案。巨人集团无疑给国内同行上了惨痛的一课。
(2)谨慎型
谨慎型决策的主要特征是使损失的危险指数降到小。谨慎型风格的人认为，人们应该时刻注意到事情可能变坏的趋向，并且选择能够避免导致毁灭性结局的决策。
在一般情况下，谨慎型风格与冒险型风格水火不容，如果这两种风格的人联合决策，则常常会发生冲突。谨慎型的人力图防止在事情受阻时发生坏的结果，而冒险型的人则坚持认为只有冒险才能取得真正的进展。
谨慎型风格的弊端在于，有些千载难逢的良机很容易被错过，而且在力图使损失减到小时，可能会忽视了潜在的收益。
谨慎型的决策者往往做自己有把握的事情，能发挥自己的优势，积累经验和信心，为公司未来的发展打下基础。如果一个公司一直专注于做它有把握的业务，并且把它做精、做透，那么就能够建立竞争优势，因而取得更大的业绩。
马化腾的经营哲学就是“先做有把握的事情”。腾讯公司在开展每个新业务时，马化腾都会反复思考一个问题：“是否具备成功的条件，能否做成?”如果没有把握，那么他宁可不做。
当腾讯面临上市的机遇时，马化腾认真听取了咨询专家的意见。承销顾问中，有六家建议其在中国香港上市，有四家建议其在纳斯达克上市，另外三家建议两边同时上市。马化腾从顾问的建议中看出，腾讯选择中国香港上市无疑把握会更大一些，尽管香港上市公司的平均市盈率要比美国低。于是，腾讯公司就选择了在中国香港上市。事实证明，这个选择效果还不错：2004年6月16日在港上市以来，腾讯的股价一直在稳步上升，远高于在美国上市的网易和新浪。
腾讯公司面临业务扩张时，马化腾也坚持了只做有把握的事情的原则。2003年，微软旗下的IM平台MSN开始进入中国，很多互联网公司紧跟微软的步伐开始对腾讯发起挑战。在这个时候，腾讯公司内部对于公司应该从哪种新业务入手展开了激烈的讨论。公司高层观点各不相同，尤其是在做电子商务、搜索还是门户的问题上，分歧很大。
此时做电子商务无疑是占据了行业的制高点，因为在当时这是一个新兴业务，潜力很大。而如果选择做门户，腾讯目前已经有了很强劲的竞争对手。尽管如此，马化腾还是坚持认为正是由于“门户”和休闲游戏是中国互联网业为成熟的业务，所以其在人才和用户上都比电子商务更具有优势，因此做起来相对会更有把握。
于是，马化腾请来孙忠怀开始筹建qq.com，同时也推出游戏平台，主攻以棋牌类为主的休闲游戏。仅用了两年半的时间，qq.com就成为流量的中文门户，并且QQ游戏也在很短的时间内大获成功。
腾讯公司在风云变幻的互联网行业能够站稳脚跟，靠的就是这种只做有把握的事情的理念。虽然这个理念可能会使这家企业丧失一些发展机会，但它也能够保证公司在大方向上不出现问题，避免无谓的风险，使公司能够健康、持续地发展。
应当指出的是，这两种决策风格各有利弊，没有哪一种必然比另外一种更好或更坏，只有把适当的风格运用于特定的决策任务上，才能选择正确的行动方案。可以断言，只有把决策风格与情境需要统一起来，才能把握住好的行动机会。