大前研一先生特别访谈
全球意识所必需的是“触觉”和“时间”
眼下企业决策者需要什么？需要三大意识——全球意识、金融意识，以及 ICT 意识。在成为决策者之前，这三点必须刻意去学习和培养。其中“全球意识”尤为重要，这是无法只靠讲座学会的知识，你必须亲自去到各个国家，亲眼观察每个国家的国情。
近来常有些立志将来要成为社长的年轻人向我发问：“我接下来应该学些什么？”比如有位年轻人，今年 25 岁，决心 50 岁当上社长。那他现在做白领就很好，因为公司会支付薪水，他可以一边领薪水一边花 25 年时间学习怎么当社长。
如果我今年 25 岁，进入公司工作，我会申请公司每隔 5 年外派我去一个不同的国家，当今被认为今后发展潜力巨大的市场大约有 10个（国家），我们年轻时就只有一个美国，美国是全世界的市场，所以只要设法到美国市场发力就好。
近 10 年要数中国市场，眼下就一个宗旨，即想方设法在中国市场赚钱。可放眼未来，光聚焦美国和中国是不够的。如果想成为新生代的社长、想在 10 年或 20 年后当上社长，就必须把目光放到其他国家上。什么是其他国家？拿亚洲来举例，我认为印度尼西亚算得上重要，而菲律宾和孟加拉国也不相上下。此外，泰国向来被大多日本企业视为第二个国内市场，相关经验也积累了不少。
越南这个国家，尽管有不少企业进驻，却行进得极其艰难，因为它与中国有点相似，问题不少。所以类似印尼、菲律宾那样人口在7 000 万、1.5 亿或者 2 亿的国家，更适合作为目标市场。个人认为，规模像土耳其这样的国家也有必要纳入视野。
上述类型的国家就是我所说的小型市场，建议未来想当社长的人，可以前往上述类型的地区各体验 5 年，借此来掌握“触觉”。触觉的掌握与否非常重要。
就说土耳其，你不必学说一口流利的当地语言，却必须对土耳其人的思维方式了如指掌，明白他们在不同情况下可能做出的反应。然后，你得交上 5 到 10 个当地的朋友，遇到不明白的事情时你就能立刻打电话向他们请教。并且当自家公司想在当地做些什么的时候，你能介绍当地人和公司。与上述国家构筑起这样的人际关系网，这是件重要的事。
我偶尔也会在中国台湾地区做顾问，还给马来西亚当了 18 年的顾问，也经常被印度尼西亚召请。印度、土耳其也频繁找我做演讲。说到菲律宾，我经常去那里潜水游泳，不觉间与拉莫斯总统有了交情，因为他也酷爱潜水运动。就这样，我与这些国家和地区的人有了非常亲密的关系。
韩国和中国台湾地区，我各去过大约 200 次，中国大陆也去过100 多次。我去过美国大约 400 次，工作内容大半是帮助日本企业进入美国。这就是我在初的 20 年里所做的事情。
从这层意义上来说，我个人不得不通过顾问这份工作去理解各个国家和地区。我在这些国家和地区结交了许多朋友，也构筑了人际关系网。综上所述，我认为对于今后的决策者而言，成为除美国和中国以外的其他国家和地区的专家，这点相当重要。
所谓全球意识，关键的还是亲自去体会某个国家。能否把握 10个这样的市场，将决定公司终能否成为具有全球意识的企业。日本企业有个习惯，那就是在社长之下设立各地区总部，比如欧洲总部、亚洲总部、美洲总部等等。不过，这种公司发展不好。原因很简单，当我们在说比如“亚洲总部”的时候，其实它并不会起到实际作用。人们会先把中国总部单独分离出来，然后把其他亚洲国家笼统归为“亚洲”，再把本社开在新加坡，说什么“又向亚洲靠近了一步”。那么要把印尼置于何地？菲律宾怎么办？这么做解决不了实际问题，因为它们之间根本没有共同点。
所以说只能选择单一市场再去单一进攻。笼统地以“亚洲”这个抽象的地理名词，姑且放一个什么“亚洲总部长”，这是不行的。什么叫“做业务”，抛开这些，大胆宣布“未来 5 年我们要成为印尼货真价实的 No.1”，这才叫“做业务”。假设你弄个北美总部，或者美洲总部，然后把本社放在洛杉矶，靠这就能拿下哥斯达黎加了？我想说的就是这个。
所以，要是真心想推进全球化，那请你先在包括南美在内的整个美洲大陆上，说出三个想要开发的市场。如果回答是加拿大、美国、巴西，那请你选出人才脚踏实地去做这三个市场。在经营决策者的三个技能“全球意识”“金融意识”“ICT”中，需要花时间的还要数掌握全球意识。我在马来西亚工作了 18 年，花了相当长时间才真正掌握了全球意识。要是想跳过这一步，就必须找一群精通这方面的人才。有人说我英语好用不着担心海外问题，或者我资金充裕，所以这次选中国，等等。不能这样，我没见过哪家公司因为这些要素就迅速成长的。把公司做大，并不是件简单的事。
综上所述，如果你想掌握全球意识，的方法就是花时间。去能够学到这些知识的公司任职，为自己打造独特的职业经历，一边领工资一边学习，又或者与公司紧密结合，踏踏实实融入企业的 20 年计划中。也有人年纪轻轻前往海外就获得成功的，但那大多也是在某一个国家的成功。比如在泰国获得成功，在老挝获得成功，不可能有麦肯锡经营战略系列
谁一上来就在整个亚洲获得成功的。我的意思是，在海外构筑人脉推进事业，不是件轻松的事。
金融意识 = 与市场对话的能力
另一项重要技能是金融意识。
金融意识，指的是为“企业的股票”考虑。一家企业的股价体现的是企业的健康程度？相对于未来的价值。股价的定义，是指某企业在今后继续经营的基础上，其目前的价值即时价总额。所以再回过头来看股价，“与市场对话的能力”就显得尤为重要了。
我的意思是，一直以来资金都由财务部门全权负责，企业需要钱的时候去找财务部长，财务部长再去银行提请：“追加 100 亿日元投资”，好似拧水龙头从自来水管放水一般。可现在，要有哪家企业再用这种做法，就会被认为很愚蠢。基本上来说，如果不懂资金的运作方式，那么公司的股价很有可能跌掉 50%，甚至被大量抛售。
要问为什么，原因在于那些持有公司股票的人，从来就不是你亲密的伙伴、合作方，或者银行，而是全球机构投资者。全球机构投资者不光注重公司的未来发展，更长期持有用于支付养老金的资金等。如此一来，只要分红能高于银行存款，那么即使未来盈利能力出现若干问题，经营也能维持下去。
而一旦这种做法行不通，股票就会被抛售。如果你有一笔资金，你会如何使用？是用于分红，购买自家公司股票，又或者进行积极投资呢？你必然会经受这些考验，而这也就是“与市场对话的能力”。
这可不能让财务部长做决定，在自己当上社长之前，你必须彻底掌握这些技能。
金融意识对于决策者而言是重要的技能之一。
决策者必须拥有“ICT 意识”
要说第三个领域是什么，答案是“ICT 意识”。
身为决策者不能不了解 ICT，但这并不是要你亲自去编程，而是你至少要知道，目前 ICT 都能做些什么。为此，你需要去了解全世界10 个左右拥有实践方案的公司，例如 Inditex，它们拥有全世界好的体系。
从 Inditex 代表性的品牌“ZARA”就能看出，它们的市场中有些国家常年酷热或常年寒冷，也有沙漠国度、热带国家。它们有能力在必要时将商品快速送抵这些国家。优衣库不一样，它们是事先决定明年秋天推出这些款，然后一口气订个 3 000 万件。而正因为之前没有 Inditex 那样的体系，我才对柳井正说：“好能研究一下 ZARA的体系”。
我曾亲自跑到西班牙西北部拉科鲁尼亚的 Inditex，要求参观它们的体系。我在西班牙也出了不少书，所以对方很热情地为我做了全部展示。我看到位于六本木的 ZARA 踩着时限订购的商品，在 24 小时麦肯锡经营战略系列内被送到了日本。
对方也让我看到了他们之所以能做到的理由——那一套体系非常强悍，是丰田流的准时制生产体系（Just In Time）和类似 FedEx（联邦快递）的物流体系完美运作的产物。
于是我说“你们把丰田的 JIT 搬到了服饰行业上”，对方回答“我们找的是丰田的顾问”，从业界尽人皆知的丰田那里学习了这样的做法。再来看类似 FedEx 的物流体系，工厂实际使用的是 DHL（中外运敦豪快递），但据说体系是从 FedEx 学来的。
不仅如此，假设我告诉 Inditex 现在东京流行“斜裙边”，对方就能在一周内制作出来并出货。包括设计事务所之类的环节在内，我也都去参观过了，给我的感觉是这套体系果然厉害。日本的任何信息技术承包商都做不出相同的一套体系，因为这是他们自己花心思特别定制的。
日本企业在此类物流系统 IT 化方面，落后得太多。如果问为什么，原因就在于决策者让 IT 负责人来负责这类业务。而 IT 负责人并非物流专家，就找到 IT 承包商。于是 IT 承包商说“物流应该这么搞”，拿出 20 年前遗留下来的技术开工。后做出来的东西根本没什么用。
总之，决策者要想培养出 ICT 意识，就像我刚才所说的，有必要自己亲眼看看 10 个左右全世界的体系。懂的人和不懂的人，或者说懂这方面的公司和不懂的公司，在这个领域花费的成本会相差10 倍以上。此外，拥有 ICT 意识还能提升速度，避免积累过多库存。也就是说，ICT 对企业的盈利及成长有着决定性的影响。要说这影响有多大，只有去看看世界的体系才能明白。
如果时间条件和经济条件不允许你前去参观的话，你也可以在网上搜索，大部分信息网上都有，你可以先把它们好好学一遍。比如，看看日本同行的体系，与国外同行中企业的体系有什么差别。将此设为自己的课题，花个两三天周末闲暇时间就能弄明白了。
比如 ZARA，网上随便就能搜到很多信息；又比如思科系统公司的系统，也能轻易搜出大量信息。你可以如此利用休息时间来锻炼自己的感觉。这件事在成为社长之前必须做，等当上之后再学就晚了。要是只知道给相关部门下命令，那你只会让自己成为牺牲者。
代经营者的强悍之处
日本有很多企业，比如索尼等，都可谓进入了“终末期”状态。
那么这类企业今后应该如何发展？不仅索尼，松下、日立也都一样。要我说，这些企业的经营者都是职员型经营者。他们与战后代经营者不同，没有创造出新的东西。不创新就没有活路，放眼全世界便会一目了然，正在成长的公司永远在创新。如果创新不能占到公司总业务量的三分之一，公司就无法发展壮大。企业想要生存，创新能力是不可或缺的。我曾就职于日立，日立其实具有创新的底气，只是私以为决策者并不具备足以激发这种创新力的能力。
若想要实现真正的持续发展，还是需要大胆创新。日本目前的经营者这方面力量过于薄弱，他们不够随性。看看日本战后代经营者，索尼也好，松下也好，本田也好，他们就相当强悍，敢于不计后果地创造新事物。
例如本田，现在的本田是世界摩托车生产企业，但在二战刚结束时，日本的摩托车厂商多达 260 家，生存至今的只有 4 家：雅马哈、本田、铃木、川崎，终有两家堪称业内巨头。他们从国内激烈竞争中脱颖而出，并发展壮大。本田开始开拓全球市场时，已具备了独一无二的实力，才成了世界的摩托车生产企业。
然而本田宗一郎却表示，想生产汽车。当时的通产省闻讯，阻止道：“日本的乘用车公司已有 9 家，美国只有 3 家。日本国土狭小，以铁路为主，不需要什么汽车，不要再介入了。”
不过当时正巧出台了限制汽车废气排放的马斯基法。正当人们为排放问题焦头烂额之际，本田却凭借新开发出的 CVCC 发动机打入了汽车业界。当他们在国会宣称“我们公司做到了”的时候，再没有人出来阻止。本田正是抓住了这样的机会。
所以说本田宗一郎的创新力是非常强大的。
这样的创新能力，代经营者中的每一位都具备。比如三洋，它的名字意味“三个海洋”。三洋对海外市场非常重视，也进入了许多发展中国家，创造了大量新市场。
夏普的起点，源自于创始人早川德次所发明的具有划时代意义的商品——自动铅笔。松下也是从生产双口插座开始慢慢创造新商品的。尽管松下电器长年被人戏称是“仿造电器”，但企业本身的创新实力照样相当雄厚。要我说，这家公司卖的就是创新，比如松下连锁店，建立这种组织行为本身就是革新。现今社会任何一家出色的企业，都和战后的代十分相似。
比如三星的李健熙会长，就是看着那个时代成长起来的。三星强就强在营收相当于韩国 GDP 的 20%。之所以能做到这点，原因在于决策者对企业的决策不是和人商量出来的，而是根据个人意志决定的，这与二战后代日本经营者几乎一致。李健熙是在日本受的教育，并受到那些人的熏陶，这方面与当时的松下极为相似。
再看中国台湾地区，台湾地区有两家公司，一是张忠谋创办的半导体制造公司台积电，二是郭台铭创办的鸿海精密工业。这两家公司同样是在决策者的带领下运作的，不存在商量，全凭决策者一个人独裁者似的意志决断。
成长期的日本企业采取的做法，常常是把目标定为“如何把前人做过的事做得更快更好”，再在此基础上一边协商一边推进。长此以往，能够像一名独裁者一样做出决策，并且具有全球意识、金融意识、ICT 意识的决策层越来越少，而这就是问题所在。
习惯规避风险的现代经营
对于创新而言什么重要？当然是承担风险。貌似日本的专利申请数量本身不少，但这和创新没关系。专利这东西没有任何意义。我以前在日立工作，公司规定每个工程师每年非申请一项专利不可，这有什么意义？回顾这 20 年里出现的足以撼动全世界的企业中，日本企业有几家？建议诸位思考一下这个问题。这方面美国力压群雄。再来看看，这些美国企业中谁的贡献？首先是美国人，其次是以色列人、中国人、印度人，近俄罗斯、白俄罗斯等东欧人也开始冒头。一个日本人也没有。
在日本出生长大的人，不可避免地看着前人的背影成长，也遵循了“枪打出头鸟”传统。或许在成长期这种做法没有问题，但眼下的时代，已是非打破这传统不可了。
只有能做到破而后立的人才能雕琢时代，也就是英文中的“Shakers& Shapers”，首先要做的是撼动。曾经在成长期以承担风险为战略的日本企业，目前越来越倾向于规避风险。大多数日本人都不愿意承担风险，这是个极大的问题。
那么，是不是日本人向来天生无能呢？当然不是了，刚才我也说过，战后的日本人勇于承担风险。我们曾经面不改色地做的那些事，在美国人和欧洲人看来简直不可思议，他们纷纷表示“能不能让那些日本公司别发疯”“真搞不懂他们在想什么”“我们无法理解冒险家”。就拿雅马哈的川上源一来举例，他建立了投资高于自身资本金的工厂，借此大举进军钢琴市场。这种做法，连钢琴生产的本家德国也大吃一惊。鲁莽也好，随性也罢，总之战后的日本涌现出了一大批这样的人。
现在的日本人错就错在太谨慎。无论日立、索尼还是松下，都谨慎过了头。这样谨小慎微的日本根本不足为惧。从这层意义上来说，还是李健熙他们够随性。随性说白了就是独裁，目前爆发式成长的企业领导人都是独裁者。
那我们应该怎样创新？这因企业而异，但必须尝试。我会做众包，而且未来不止众包，还要获取众包的成果。我会把公司分成三部分，打造一支支以创新为目的的部队。我不要求所有人都去创新，必须有一部分人守成，一部分人开拓，还有一部分人去破坏，在此基础上去创新。必须有所分工，不能要求一个人把所有事都做了。此外，在思考创意的阶段，破坏者是必不可少的。但想在公司内找出这种人才非常困难，因为大企业中大部分人的人生轨迹都很类似——考入好大学，获得优秀成绩，进入知名公司。那么在他们的“群体选择”中，“创新”就排在了后位。他们天生具备这种特性。
命令一群这样的人努力创新，实在是强人所难。他们没有这种经验，也不具备这种染色体。他们自幼生长在一个只有考出好成绩才能取悦父母的环境，而当进入大公司，却被要求否定前任、去搞破坏，又怎么可能做得到呢？这简直就好比要求猫咪汪汪叫一样。所以，要么找外面的人完成这项工作，要么趁早从外部将有此类经验的人纳入公司，就是这么回事。
综上所述，要想将来成为决策者，就得趁早锻炼全球意识、金融意识、ICT 意识，外加创新能力。在今后的经营中，时刻留意这些要素是企业发展的关键。
2014 年 6 月