大前研一先生特别访谈
磨炼全球性的触觉
当今，管理者都需要具备哪些意识？需要具备三个意识，即“全球化”“金融”，以及“ICT”。只要你还没到达，就需要不断地磨炼这三个意识，“全球化意识”尤为重要。纸上谈兵是不可行的。必须自己亲身前往各种各样的国家，亲眼去看这些国家的实际情况。
近来，有很多未来想当总经理的年轻人问我：“我今后要学什么好？”比方说，假设我现在 25 岁，打算在 50 岁时当上总经理。这样的话，当工薪阶层就好啦。因为公司会给你发工资，所以，在公司给你发工资的这 25 年间努力学习，为当上总经理做好充分的准备。
如果换成我现在 25 岁，在公司工作，那么我会申请每 5 年就换一个不同的国家工作。今后应当重视的市场大概也就 10 个左右。我们以前只关注美国这一个市场，因为大家都认为世界的市场是美国，所以搞定美国市场就够了。
接下来 10 年的市场要数中国。可放眼未来，今后不能只关注美国和中国。如果你想成为下一个时代的总经理，或是想在十几二十年后当上总经理，也需要把目光放到其他国家上。说到其他国家，好比拿亚洲来说，印度尼西亚应该就是重要的市场，除此之外还包括菲律宾、孟加拉国这一带。日本企业一直以来几乎把泰国当成第二国内市场，应该已经积攒了不少这方面的经验。
就小市场来说，先等市场成型后再去做就好，将来想当总经理的人，好在我刚刚说的这些国家各待上 5 年左右，这样就会掌握“触觉”，具备这种触觉很重要。
比如说你在土耳其，外语说得不流利不要紧，但必须具备一种感觉，即能感觉到土耳其的人事实上是怎么想的。然后交至少 5 到 10个土耳其的朋友，有不明白的事情打个电话就能马上问到。以后如果自己的公司想在土耳其干些什么，就可以把当地的人和公司介绍过来。在我刚刚说的这些国家建立起这种人际关系网是很重要的。
我在马来西亚做过 18 年的顾问，偶尔也会去中国台湾当顾问，印度尼西亚那边也经常叫我。我在菲律宾那会儿不知怎么的经常会去潜水，在这期间就跟拉莫斯总统 a 也攀上了交情，因为他也喜欢潜水。因为这些经历，我跟上述国家和地区的朋友也建立了非常深厚的友谊。
除了上述国家和地区以外，我还去过韩国和中国台湾—两者分别去过 200 次左右，中国大陆去过 100 多次，美国则去过 400 多次，但是工作的大部分内容都是谈日本企业在美国的进出口贸易。这就已经花去了前 20 年，净在这些国家和地区忙活了。
根据上述情况，我不得不通过顾问这一工作去了解各个国家。我在这些国家交到了很多朋友，也建立了人际关系网。
总之，对今后的管理者来说，有一点极为重要，就是去深入了解美国和中国以外的国家。
说到全球化，重要的还是要自己去亲身感受这些国家和地区。有没有体验过 10 个这样的市场，决定着后你的公司能不能成为有全球化意识的公司。
具备全球性的“距离感”
日本企业习惯在各个地域设置地区总部和地区总经理，例如欧洲总部、亚洲总部、美国总部。然而这些地区公司运转得却不尽如人意。这是因为，在说到“亚洲总部”一词时，它本身就派不上什么实际用场了。总之咱们先把中国总部放在一边吧。下面我们把其他的国家都用“亚洲”一词概括，在新加坡放个总部，声称“我们又离亚洲近了一步”，那么你要拿印度尼西亚怎么办呢？菲律宾呢？也就是说，这些国家都没有共同点。
果然还是只能一个个国家来搞。不能就拿着“亚洲”这一个地理上的抽象名词，就暂且安排个亚洲总部部长什么的放在那儿吧。在排除以上情况的前提下，能像“未来 5 年，我们公司要在印度尼西亚彻底坐上把交椅”这样去贯彻目标，才叫经营事业。
也有人会问：说是北美总部、美国总部，把总部放在洛杉矶，能搞得定哥斯达黎加吗？
所以说，如果你是真的想把生意发展到全球市场，那就在整个美国大陆的范围内（包括南美），说出三个想搞的市场。假设这三个市场分别是加拿大、美国、巴西，那么好就选出想做这三个市场的人，要搞就搞彻底。
那“全球化”指的是怎么一回事呢？看看日本企业的总经理的日程表就知道了。比方说，宫崎县代理店的管理者去世了，然后总经理就马上去了宫崎。然而，在销售额占据欧洲地区首位的比利时代理店的管理者去世了，日本的总经理则会告诉欧洲总部的部长“喂，你去一趟”。大家应该会觉得，明明是比利时那边更重要吧？！
然而总经理会告诉你：“站在日本人的角度来看，还是日本社会里的冠婚葬祭 a 更重要”，然后他就动身前往宫崎了。自然，总经理把时间安排错了。总经理跟客户之间的距离必须是“完全相等”的，这就是全球化。只要能说出让欧洲总部部长或是德国分部经理去一趟这样的话，你的公司就做不到全球化。也就是说，你要跟所有客户距离相等，这个概念非常重要。
因此我曾经说过：“如果要全球化的话，就把总公司放到安克雷奇吧。”我还半开玩笑地说：“到欧洲 7 个小时，到日本 7 个小时，到纽约也需要 7 个小时，距离相等。”虽然是开玩笑，但具备这种距离感是相当重要的。
全球化需要“时间”
原来在我当上总经理以前，我会跟原来的总经理养成一样的习惯，觉得跟他用一样的方法来做事，自己做得比他快一点，规模大一点就够了，只要学着总经理的样子就够了。然而，如今时代已经不同了。现在，如果还跟原总经理干一样的事，就没必要当什么总经理了。一当上总经理，就沿袭前任做过的事—这么做是不行的。这种人不配当总经理。
不过也没有必要否定前任。如今时代处于变革期，也是成熟期，有很多正在成长的市场。成长这碗饭的种子要多少有多少，但是大家都没有注意到这点。把成本削减到原本的多少分之一的主意也是要多少有多少，可是这点大家也没有注意到。自己只要学习这些知识，等着上面任命你当管理者就行了。不过学习归学习，方法还是不能搞错的。关键在于，要在自己的“染色体”中去养成全球化、金融、ICT 这三项非常重要的意识。我认为，这是 21 世纪的一个非常严格的过滤器，是一个淘汰的过滤器，决定了你能不能成为引领新时代的管理者。
这三项资质中尤其需要花时间去掌握的，说到底还是全球化意识。
拿我个人来说，我在马来西亚干过 18 年。然而却有企业跳过这种海外经验，直接大张旗鼓搞 ICT，搞金融，壮大了规模。对，我说的就是乐天，乐天公司的海外事业全都失败了。这是因为，就算是在哈佛大学学习过的三木谷 a 先生，也没有真正地具备全球化意识。很抱歉在这里直接指名道姓了，然而这个问题是不能跳过的。因为所谓急速发展的 IT 企业都说“好，我要搞中国市场”，“好，我要搞美国市场”，可是都失败了。大家现在看 Kobob 深陷的困境也能明白，果然有些事必须绕个弯才能办到。
难的是对于海外市场的判断力。这个问题必须花时间来解决。想跳过这部分，就必须搜集到熟悉这方面事情的人，有些公司说什么“我会英语所以不要紧，我有得是钱，所以这次来搞中国市场”。据我所知，这么说的公司没有一家能在海外顺利发展的。公司可没那么简单就能发展壮大。
我自己去过韩国 200 多次，也认识不少韩国企业和韩国人，我也一直在培养这种判断力。我花了相当长的时间才明白“到头来韩国是这样一个国家呀”。
近年来，持这种观点的年轻人也越来越多—不在企业中慢慢往上爬，而要自立门户，换句话说，就是好歹先创办个新型服务企业，好歹先试试看。可是，咱们先得花时间去掌握全球化意识。年轻人自己想搞点事业是可以的，但是这么做也太不高瞻远瞩了。
想要成为一名有全球化意识的管理者，就必须付出时间。还有就是找一家能学到这方面东西的公司干活，然后自己规划一条独一无二的职业道路，趁着公司给你发工资的这段时期不停学习。或者是跟这家公司建立稳定的合作关系，在 20 年计划里去搞这些东西。也有一些人年纪轻轻，突然去了海外就取得了成功。然而这种人基本上都只是在一个国家取得了成功，比如在泰国成功，在老挝干得很好。没有人能突然在整个亚洲取得成功，不可能。在海外搜集人脉创办事业，可没有那么简单。
日本企业有创新能力吗？
日本很多企业（比方说索尼 ），各种各样的企业，现在都处于一个可以说是“末期”的状态。这种处于末期的公司，今后该怎么办才好呢？这个问题不止索尼有，松下和日立也不例外。
看看索尼这家公司，近一年来都一直声称“我们在专注提高核心竞争力”。那我就从他选择的领域说起，比如说娱乐方面吧。之前索尼说过要做智能手机，后不过也就是 Xperiad 碰巧卖得非常好罢了。
在这之后，又声称接下来要搞什么不动产，真是没谁了。索尼这是在想什么！我不明白索尼为什么要搞不动产事业，每次听平井先生的演讲，他强调的重点都在变。近我终于忍不住，在电视采访中表示索尼本来就是金融公司，搞金融事业赚钱了。剩下的基本上都赚不到钱，所以就老老实实承认自己是金融公司吧！前不久索尼才终于把事业重心放在了金融上。
到头来，在这种世界培养出来的经营者，也就是优秀公司培养出来的经营者—根本不行。因为专注核心竞争力说白了就是选择这个放弃那个。换句话说就是把不好的切掉，发展好的。这么做就算搞得好，寿命充其量也只有几年而已。
索尼这公司吧，原来仗着计算机娱乐公司、音乐娱乐公司的名义，拿到了上市利益。日子不好过了，就把这些事业重新移回总公司。这样一来，这些业务就发展壮大了。废掉这一摊，加个名义，拿出去又拿进来，搞什么鬼啊？！废掉做得不好的事业，集中精力去搞做得好的，收益当然会好转啊！那有人问了，索尼又做了什么新东西吗？没有。就连松下和日立也是这种模式。报纸上说什么 V 型复苏，但这种不叫 V 型复苏，V 型复苏也不能说是真正的成长战略。日经新闻也太仁慈了吧。
依我来看，这种工薪族类型的经营者不同于战后代经营者，这一代经营者没有做出新东西的能力，他们只会把现有事业加以组合。光是加以组合的话，是维持不了一个大公司的。必须做出点新东西才行，看看世界的情况就明白了，凡是正在成长的公司都总是在做新东西。做出新的事业，再把新事业的规模扩展到整体事业的三分之一左右，这样公司才能发展。说到底企业要想生存，还是必须具备做出新东西的能力。我也曾经在日立待过，我认为日立也有创造新东西的潜力，但管理者的能力还是不足以引发出这份潜力。
要想持续发展，还是得具备大胆创新的能力。现在日本经营者的创新能力太弱了，他们做事太谨慎了。日本战后的代经营者，不管是索尼、松下，还是本田，都有着惊人的，甚至可以说是有勇无谋的创新能力。
代经营者的强大
比方说 GEb，本来他们没有在做喷气式发动机，这项事业是他们新创的。工程塑料也是 GE 的原 CEO 杰克·韦尔奇新创的事业（虽然之后他们把这部分卖掉了）。他们一年到头都在干这种事，因此GE 虽然是托马斯·爱迪生创办的电灯公司，但是现在的 GE 跟过去的 GE 有着完全不同的投资组合。
就连 IBM 也是。我以为他们会一直卖计算机，结果听说之后要做咨询事业。从前段时间起他们就开始做什么咨询公司，也就是说，如果像之前那样一直卖硬件的话，在新兴国家和工资低的国家终归是行不通的。刚开始 IBM 把计算机卖给了联想 b，因为这样下去还是来不及，所以还要卖掉服务器之类的。他们一直干的就是这种事。
此外，本田现在虽然是世界的摩托车公司，但当年战争结束后，日本共有约 260 家摩托车公司。然而，存活下来的只有 4 家，分别是雅马哈、本田、铃木、川崎。后剩下两家，本田是经受住了国内激烈的竞争而变强的。本田当年尝试走向世界时，因为能力出类拔萃，才成为了世界的摩托车公司。
话说回来，当年本田宗一郎说过也想做汽车，当时的通产省告诉他拉倒吧。通产省这么说：“日本已经有 9 家汽车公司了，连美国都只有 3 家”“日本地方这么小，还是以铁路为主体，不需要什么汽车，不要再插手了”。
而且当时刚好因为要管制气体排放出台了“马斯基法”，在谁都解决不了这个问题的时候，本田开发出了新型 CVCC 发动机，当本田宗一郎拿着这个进入汽车行业，在国会说出“我们公司做到了！”的时候，谁都阻拦不了他。本田就是钻了这个空子。
所以说，本田宗一郎具备的这种创新能力真的很强大。
代经营者们都有这种创造新东西的能力。好比三洋，象征着三大洋所以起名叫三洋，三洋公司在海外也非常努力，特别在发展中国家也是在不断拓展市场，创造了非常多的新市场。
下面说说夏普。夏普的创始人早川德次先生发明了自动铅笔这一具有划时代意义的商品，由此起家。松下也从双灯用插座起家，陆续做出了各种新东西。虽然也有人管松下叫“抄下电器”，但这家公司终究还是有着相当强大的创新能力。在我看来，这家公司的创新在于销售，也就是松下的连锁店。做出这种机制本身就是一种创新。
不管怎么说，现在所有实力强大的公司都跟战后代的公司很相似。
比如说三星的李健熙会长，就是看着那一代人长大的。三星占据韩国 GDP 的 20%，能这么厉害，关键在于管理者是靠自己来作出决策的，而不是一边跟人商量一边决定，这种风格跟战后的代日本经营者几乎一样。因为他在日本受过教育，所以也受了这些人的熏陶，这一点跟当时的松下等公司非常像。
之后中国台湾地区还有张忠谋创建的 TSMC 半导体公司，郭台铭领导的鸿海精密工业公司。反观这些公司，都是由一位管理者来带领的。就是说，他们不是一个会去跟大家商量沟通的领导，换句话说，这里的管理者也就类似一位独裁者，独自作出决策。
成长期的日本企业一直学习前人的做法，觉得只要比前人做的速度快、规模大就行了，因此做事时会观察公司的情况，试图跟他人达成共识。这样长久下去，结果能作出独裁者型决策的管理者就会越来越少，尤其有全球化、金融、ICT 意识的人会越来越少。问题就在这儿。
当今不冒风险的经营
对于创新而言，什么才是关键呢？说到底就是冒风险。日本的专利申请数量本身不少，但这跟创新无关。因为专利没有任何意义。我也在日立待过，我会去申请专利只是因为公司规定工程师一年要申请到一个专利，这些专利并没有什么意义。事实上，只要想想：这 20年，日本又产生了多少能撼动世界的企业呢？相较日本而言，美国在这一点上已经取得了压倒性胜利。那谁又在这种美国公司中做出了贡献呢？美国人，随后是以色列人、中国人、印度人，近年来还包括俄罗斯、白俄罗斯等来自东欧的人。没有一个是日本人。
置身日本，自然就会感受到向别人学习，枪打出头鸟这些文化。
这些文化在企业成长期或许很有好处，然而现在已经到了一个必须破坏这些文化的时代。
英语有句话叫“SHAKERS and SHAPERS”，就是说先去撼动一项事物，然后在此基础上再去塑造新的事物。做不到这些，就没法打磨出新的时代。过去日本企业在成长期曾经将风险作为一项战略，现在却渐渐不敢冒风险了。多数日本人都已经不愿意冒风险了，这个问题非常严重。
那么，日本人是一直以来都这样吗？并不是。刚才我也说过，战后的日本人是一路顶着风险熬过来的。战后的日本企业根本不把风险当回事儿，甚至曾经还有美国人和欧洲人跟我抱怨，“想办法管管那种日本公司吧”“真不知道他们在想什么”“我们很难搞懂这帮风险家在想什么”。雅马哈的川上源一先生甚至还建了一间超过自己资本的工厂，然后大力发展钢琴事业。川上先生干出这种事，就连钢琴发源地的德国都吓了一跳。
战后的日本有很多这种有勇无谋，或者说是不谨慎的人。现在的日本人不可以谨慎。不管是日立、索尼，还是松下都太谨慎了。谨慎的日本没有威慑力。这么说的话，李健熙还是不谨慎，这里所说的不谨慎，指的是扒去外皮就是独裁者。可见现在发展势头凶猛的公司里净是一些独裁者。
那么，要怎么去发现新事物呢？企业不同，做法也不同，但如果是我的话，我会选择全部尝试一遍。我不仅会尝试众包，还会借助网络来搜集反响，还会在公司中分出大概三个小组来专门去做新东西。不是所有人都做新东西，而是要分出保守派、发展派，还有颠覆派，在此基础上去做新事物。必须像这样分出派别，不能让同一批人什么都管。另外，在考虑全新事物的时期，必须要安排出破坏者。但是，想在公司里找这种人太难了。因为大企业里的很多人都是一开始就考上了好学校，拿到好成绩，进了好公司。就“物竞天择”来说，在创造新事物这点上他们处于的劣势地位，因为原本他们就有这种遗传基因。
把这类人聚到一起，说句“你们加油去做新事物吧”是不行的。他们没有这种经验，也没有这种染色体。他们原来生长在一个成绩考得好，父母就会开心的环境里，他们也是凭借好成绩进了大公司，让他们去否定上一任，破坏上一任的想法，根本是不可能的。这就跟让猫学狗叫一样难。因此，我们需要请公司外部人士来做新事物，或者是趁早去从外界吸纳做过这种事的人，就是这么回事。
总之，要花时间去掌握全球性的意识，冒风险去创造新事物。这两点肯定会成为今后的管理者在经营企业时应具备的关键要素。
2014 年 6 月