有创造性，懂得灵活变通。从某种意义上说，这也是任天堂的指导思想。要把用户的快乐当作自己的快乐，也就是要拥有服务精神。
——岩田
守望任天堂
任天堂把自己的业务领域集中在“娱乐”上，对于扩大组织机构非常谨慎和保守。关于这个问题，社长岩田聪解释说：
“任天堂应该把精力放在能发挥自身优势的地方。山内社长是这样指导我的，我自己也这样认为。在我们擅长的领域中，哪怕是很少的人也能做出惊人的成就，否则任天堂不可能在同索尼、微软这些超大型公司的竞争中占有一席之地。对于任天堂来说，决不能把精力分散。在这个前提下，如果碰到我们不擅长的事，好的方法就是寻求合作，让专业人士来解决，而不是自己勉强去做，得到一个马马虎虎的结果。”
也就是说，任天堂要紧紧把握自己的核心竞争力——电子游戏，除此之外，借助外界力量即可。
其实，就算是和电子游戏相关的游戏机硬件制造，也被任天堂看作是自己核心业务以外的事。
早在Famicom 时代，任天堂就把游戏机的硬件制造工作外包了。任天堂认为，游戏机硬件和软件的研发是自己的强项，掌握核心技术就掌握了一切，亲自去做低技术含量的制造、组装工作，完全是增加公司的负担。
可以说，任天堂是公司运营的经典范本。不过，它有一个奇怪的倾向——反对扩大公司的规模。
开发NDS 和Wii 时，任天堂上上下下忙得不可开交，全公司长期满负荷运转。
岩田说：“我们的开发人员经常能想出很多优秀的创意，如果要一一试做，任天堂必须拥有数倍于现在的开发人员。我和宫本商量的结果是维持现状，只对我们两人都非常感兴趣的创意立项，这样公司现有的规模就足够了。”
关于软件的创意不可能全部实现，因此也就没有扩大公司的必要了。渴望加入任天堂工作的人非常多，但任天堂始终没有扩大公司规模，员工人数长期以来一直保持稳定。
2002年3月末，岩田就任社长之前，包括子公司在内，任天堂的员工总数是3073人。6年之后，2008年3月末，员工总数仅仅增加到了3768人。
在这6年间，任天堂的营业额翻了3 倍，纯利润翻了2.4 倍。与之相对，员工人数仅仅增加到了2002 年的1.23 倍，如果不考虑临时员工，那么任天堂的正式员工人数只相当于2002 年的1.17倍。
同时，任天堂长期以来一直持有大量现金，坚持无负债运营。截至2008 年12月末，任天堂手中持有的现金和有价证券等现金等价物合计超过了1万亿日元。
岩田就任社长以来规模的一次并购就是2007年4月收购BANDAI NAMCO Games旗下的MONOLITH 游戏软件公司。说是规模，实际上用于并购的资金只有数亿日元。该公司被并购之前，年营业额为6.4亿日元，是一家小企业。
从投资者的角度看，任天堂拥有1 万亿日元的现金简直就是浪费，除了使资本利润率的分母白白增大以外没有任何用处。对专业投资者来说，好的企业就是用少的资本取得的收益，而任天堂简直就是一个资本效率低下的典型。
一些投资者认为，任天堂专注于游戏事业是正确的选择，但是应该把取得的利润投入到再生产中，扩大企业规模，从而获得更大收益。
任天堂一直没有进行大规模并购投资，始终坚持“储蓄”的资本政策。对于这项政策，岩田做了解释。
“游戏产业的风险很大，谁都没法保证每一个项目都能获得成功，失败对企业造成的伤害相当大。一次失败就可能让企业损失2000亿日元、3000亿日元，甚至更多。如果没有资金保障，任天堂早就破产倒闭、不复存在了。”
确实，以任天堂开发Wii为例，任天堂的计划是“在2007年3月前生产出600万台Wii”，根据该计划，任天堂订购了零部件和生产线，一台Wii 的生产成本按2.5万日元来计算，600万台就是1500亿日元，再加上任天堂已经投入的研发成本，Wii 的项目风险超过了2000亿日元。
“去家电卖场转一下就会发现，我们与世界上数一数二的家电生产厂商索尼正处于激烈的竞争之中。对于任天堂来说，储蓄金还远远不够。”
岩田又补充说：“储蓄金实际上还有另外一个作用。任天堂并没有开设自己的工厂，所有的硬件生产都实行外包。在这种情况下，任天堂持有的现金也有保证金的意义。不管任天堂提出什么超乎常规的要求，制造商都会接受，他们清楚任天堂会为自己的订单付账。因此，IBM 也好，日本电子公司也好，其他公司也好，都与任天堂建立了良好的合作关系。”
岩田一方面要确保持有足够的现金，另一方面也要应对投资者。他采取的对策是提高企业的分红比率。
从2005年开始，任天堂的派息比率就一直维持在50%以上。到了2007年，红利从每股140日元猛增到了1260日元，相应的派息比率增至了63%的极高水平，而2008 年预计红利更是达到了每股1370日元。
当然，岩田并非没有用收益再投资的兴趣。如果任天堂的现金储备持续增加，达到1.5万亿日元甚至2万亿日元，那么岩田也有可能进行高额并购。但是有一个问题要考虑，这个问题也是任天堂反对扩大规模的根本原因。
“如果任天堂的员工数量猛增，达到现在的10倍，那么任天堂的企业文化就会被冲淡，，任天堂将不再是任天堂，我们会彻底失去任天堂的灵魂。”
岩田经常用“任天堂的灵魂”这一说法。说起来，任天堂是一个很不可思议的企业，它没有任何所谓的社训或者代表其企业理念的文字。问一下任天堂的员工，企业文化是什么，没有人能明确地说出来，但是所有在任天堂工作的人都觉得“我”就是任天堂的人，“我”就是任天堂的灵魂。
任天堂的灵魂是从山内社长开始一代一代传下来的，你说不出来它是什么，但它就像DNA 一样根植于每个员工的身上。
员工一旦认同了任天堂，就会很快融入到整个公司的氛围中，打上任天堂的烙印。员工的“血缘”会保护任天堂的传统和灵魂。盲目进行大规模并购，“外人”大量涌入，会冲淡任天堂的血液，让任天堂迷失自我。
“我们惊讶地发现，虽然常常会有人因为家庭或者是其他各种各样的理由离开任天堂，但是任天堂现在的人员构成与20 年前相比几乎没有什么改变。”
宫本茂作为全世界首屈一指的游戏制作人，一直受到其他公司关注，经常收到高薪邀请，其他很多工程师也常常碰到这类情况，但他们都选择留在任天堂。
实际上，任天堂的报酬算不上高。
2008年9月，英国经济杂志《金融时报》曾发表过一篇文章，称赞任天堂的收益能力，“在任天堂，平均每名员工能为公司带来160万美元的收益”，“根据的预期业绩计算，人均收益为160万美元，远远凌驾于Google（62.6万美元）和高盛（124万美元）等大企业之上”。但是，“2007年，高盛的员工平均年薪是66万美元，而任天堂仅为9.9万美元”。
收入如此悬殊仍然可以留住员工，任天堂的“DNA”功不可没。
岩田说：“守望任天堂是每一个任天堂经营者的使命。任天堂一旦失去了‘个性’，也就失去了竞争优势，就像没有地基的房子一样，很快会被竞争的洪流冲垮。”
因此，任天堂坚持不扩大业务领域，以娱乐、游戏为核心，同时坚持“储蓄”，不进行无谓的并购，保护企业的未来，不盲目扩大企业规模，不做多余的事。
任天堂的灵魂，或者说任天堂的“DNA”，是一种说不清楚、只能亲身去体会的东西。岩田录用新员工的标准也许可以给我们一些启示。
“有创造性，懂得灵活变通。从某种意义上说，这也是任天堂的指导思想。要把用户的快乐当作自己的快乐，也就是要拥有服务精神。这是从山内时代开始，任天堂一直坚守的东西。另外，要有足够的好奇心，这是我们发展的源泉。”