一、“点火”不是不可以，但需掌握火候
三国时期，诸葛亮做了刘备的军师，上任后他在很短的时间内，连续三次火攻曹操。次是火烧博望坡，将夏侯惇所统领的十万曹兵烧得所剩无几;第二次是在新野，同样是用火攻，使得曹仁、曹洪率领的十万人马几乎全军覆没;第三次则是火烧赤壁，将百万曹军烧得溃不成军，落荒而逃。
当时，人们就将这“三把火”称为“诸葛亮上任三把火”，再到后来就演变成了今天的“新官上任三把火”。
很多新上任的经理几乎都懂得这一道理，在上任后，迫不及待地想打开工作局面，试图立即使用自己的权威，频频发号施令，要求下属服从，而不去考虑他们的真实想法与切身感受。说到底，这是一种不懂领导艺术的做法，他们不是在管理下属，而是在用自己的权威打压下属。尽管很多人都强调“新官上任三把火”，但这火绝不能烧乱了方寸，要掌握好火候，否则可能会反被之所伤。
陆纯初是一名硬汉型职业经理人，以作风坚定、意志坚强闻名业内，当年，他从甲骨文南亚区升任大中华区董事总经理，上任后当即燃起“三把火”，实施铁腕管理，对公司原有的渠道动了大手术：
首先，清理渠道，减少合作伙伴，把合作伙伴的利润降到了;
其次，强化渠道的banker职能，降低甲骨文所承担的资金风险;
后，精简渠道数量，重点扶持少数具有高增值服务(包括产品开发)以及分销能力的代理。
另外，陆纯初对内部也推行强硬的流程管理，内外怨声载道。
结果，在他任期的两年中，甲骨文大中华区业绩大幅下滑，员工流失率高达70%，终陆纯初不得不黯然离开了甲骨文。
和陆纯初一样，很多新上任的管理者，喜欢点火，却没有点燃员工的激情，反而火上眉头，烧到了自己。
新官上任，“三把火”烧得好了可以树立权威，巩固自己的地位，烧不好则有可能烧了自己的眉毛，弄不好还要引火自焚。所以，新官的“三把火”如何烧，烧到什么程度都要做到心里有谱，自己要有能力掌控。如果感觉自己掌控不住火势，那就“没有金刚钻别揽瓷器活儿”。
我并不否认“新官上任三把火”的合理性，只是主张应该在适当的时机去烧适当的“火”，这样效果才会更突出。新官上任，无不想尽快打开局面，站稳脚跟。为此，古往今来，不少新官都将“三把火”作为打开局面的利器。然而，烧“三把火”容易，要烧得有成效难。
因为就烧“三把火”本身而言，存在一个是否烧得正确、是否烧到点子上的问题。而这一问题直接取决于“新官”的心理素质、工作能力以及对实际情况的掌握。就烧“三把火”引起的心理反应而言，存在一个是否获得其他领导及广大下属的认同与支持的问题。