2.3 雇主品牌的建设与实施
随着全球人才争夺日趋激烈，吸引、留住优秀雇员成为人力资源管理的战略目标和紧迫任务，“雇主品牌”因此成为在激烈竞争中取胜的新理念、新工具。越来越多的企业高管和HR经理人把目光投向了这里，以期找到人力资源战略发展的新阵地。
那么，如何构建并实施雇主品牌战略呢?
2.3.1 雇主品牌的标尺
雇主品牌的构建其实主要是表达一种价值主张，即员工价值主张(Employment Value Proposition，EVP)。EVP是从客户价值主张引申出来的一个概念，客户价值主张探究的是，为什么客户从你的公司而不是从你的竞争对手那里购买产品/服务?你的公司如何才能比竞争对手做得更好?相似的，员工价值主张探究的是，员工为什么会选择到你的公司而不是到其他公司工作?你提供的工作机会能否为员工带来与众不同的价值?
企业通过对员工价值主张向内部、外部持续有效的传播和沟通，逐步形成雇主品牌。EVP在一定程度上就是企业针对目标受众的独特“个性”，所宣传的是企业的优势、价值定位以及应聘者所追求的价值。一个合理有效的EVP体系能够提供给应聘者一个具有说服力的雇主品牌全景图，既帮助他们认识企业，也了解自己真正的职业期望。
那么，如何定位个性，即如何确定雇主品牌的差异化价值定位呢?
提出鲜明的价值主张、整合人力资源政策，并就此和员工进行长期、持续的沟通和传播，这是很多企业实践验证的构建雇主品牌的有效途径。
EVP的构建过程主要分为三步：EVP萃取→企业匹配→品牌化实施与推广。
·EVP的萃取
EVP的萃取过程，即收集、分析信息并建立雇主品牌价值主张模型初稿的过程。
发展雇主品牌，首先需要厘清的是，公司未来的前景，长、短期战略目标及达成目标的关键因素是什么;其次是公司需要哪些核心人才;后是公司目前的人才状况如何，还存在哪些差距。从厘清战略开始考虑雇主品牌的定位，才能保证雇主品牌适应未来发展所需的核心职能与人才需求相适应，而这一环节往往在实务操作中被忽视。
接下来，应考虑的是核心人才工作的驱动力为何;薪资待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作丰富化、工作环境等，哪些是核心人才关心的;现状是否满足其需求。走在前列的公司往往广泛收集信息，采用大量的专题座谈和数据分析以及调研，来了解优秀员工为什么加入或留在公司，甚至将一流的市场调研技术运用到挖掘内部优秀人才的需求上，在此基础上制定“求才留才”策略以及雇主品牌的价值主张。
与管理层主动向员工分享战略发展、财务业绩相比，用心倾听来自员工的声音，真正了解员工的需求，往往更难做到。很多优秀雇主都在缩小管理级别的差距，如从一些象征性的方面，包括称谓、标志、着装以及办公室配置等方面消除差异，营造平等的氛围。除了平等相待，还表现在创造相互信任的氛围，给员工自由表达、发挥才干的空间。
【经典案例2】
IBM Jam：让员工自由地表达
在爵士乐迷中，有一种竞技叫Jam Session(爵士即兴演奏)。在这种不经过彩排的表演中，合作的人互不相识，专长各有不同，但是他们通过彼此火花激荡而即兴创作的乐曲，很可能变成传世的天籁。
即兴演奏爵士乐的Jam，似乎不经意间成了IBM的“拿手戏”。
2001年，Jam还只是IBM的一个内部试验。随着工作方式的多样化，有些员工在家上班，有些员工在客户公司上班，而Jam成为员工之间相互联系的网络公告栏，许多问题和解答也可以在Jam中找到，但是IBM并不仅仅想让Jam实现这些功能。
IBM发现，网络时代的员工都很独立、聪明且有自己的想法，如果把员工的头脑智慧运用起来，让他们一同参与决策，这将是一个巨大的智慧宝库。但是让全球的员工同时在线发帖，海量信息的处理是个难题。直到2003年，Jam的文字搜索和提炼功能成熟之际，时任CEO的彭明盛果断决定，让Jam成为员工智慧的采集工具。当年，在对公司管理体系进行六个月自下而上的审查后，IBM在内联网上开展了72小时全球在线大讨论，主题是“Value Jam”，由员工自下而上地提出对公司文化及价值观的想法。在这三天时间内，有五万名IBM员工(包括彭明盛本人)上网查看了讨论内容，并就此发表了近万条评论，讨论活动充满激情，创意不断。通过全球投票的方式，制定了“创新为要”“成就客户”“诚信负责”三个价值观后，Jam又分为六个题目在网上继续讨论。许多人，即使有好的创意，也都藏在口袋里，但在Jam中，每个论题都由高层亲自带头，把好的创意“show”出来。
其后，IBM每隔三年便有一次不同主题的大型Jam袭来，各分公司大大小小的Jam也不计其数。如今，Jam已经成为IBM***的一个管理工具，也被应用于构建雇主品牌价值主张的过程中。
在构建雇主品牌价值主张时，IBM为员工建立了一个畅所欲言的环境，真正尊重和倾听他们的心声。在很多企业中，雇主品牌战略可能仍停留在特定阶层的大脑或者会议室中。而在IBM，它真正把员工的声音联结起来并分享出来，让每一位员工成为公司文化及价值观的发起者。通过这种群策群力的扁平化沟通机制，IBM试图告诉员工“每个人都有机会参与”，员工不是产品，而是公司的品牌。
倾听员工的声音，收集足够的信息，进行梳理和分析，便可对吸引员工和应聘者的各个因素有更清晰、全面的认识，进而建立员工价值主张的初步模型。
·EVP的企业匹配
模型建立后，还需要进行微调，以便与企业的具体情况相匹配。匹配过程主要包括焦点小组测试及修正EVP模型。
1.焦点小组测试
企业中，不同层次的人员，甚至同一层次的人员之间的需求存在着差别。正如马斯洛的需求模型所阐述的，不同人员对于五种需求的程度是不同的，普通员工在意的也许只是基本的生存需求或生存激励，而管理人员所要求的可能是社会地位或自我价值的实现。因此，为了确定所有类别的员工/潜在员工的EVP模型变量，我们需要将员工分成不同类型的小组，用EVP模型初稿分别进行测试，通常来说可采用问卷调查、面对面访谈或电话会议等多种形式，详细了解员工对于EVP的看法和反馈。
2.修正EVP模型
根据焦点小组测试结果对EVP因素进行调整，以便适用不同的群体。但是，如果每个群体都制定一个EVP模型，势必会加大HR人员的工作量，因此，这里可以只选取组织核心人员的EVP作为后模型。
对于后确定的EVP模型，分析其优劣点，并进行适时适量调整，以使其更适合公司的发展和员工的利益。此环节也可与其他HR工具相关联，如员工敬业度调查等。
·EVP的品牌化实施与推广
一个完善、有效的EVP体系，如果只是单纯地建立起来，而缺乏具体的实施、推广，长时间以后就会变成一道流程、一种摆设。那么，如何对EVP实施并推广，以使其能一直有效地为公司创造价值呢?
以下两种做法可供参考。
1.开展EVP讨论会
公司定期进行正式或非正式的EVP讨论会，了解员工对现有EVP模型的认知，针对EVP的主要内容或出现的相关案例进行讨论，识别其对员工产生或可能产生的积极或消极影响，并整理备案。综合分析各部门的讨论结果，以访谈信息或调查数据为依据，对现有EVP模型进行调整，并规范由此产生的员工行为。
2.品牌化推广
当EVP形成后，我们需要通过不断的提示和推广，让现有员工或潜在员工意识到在公司工作是有价值的。例如，在公司内部周期性地宣传代表EVP价值的标语和代表EVP价值的行为，可以结合实际事例进行传播;也可以在招聘网站和招聘活动现场，将EVP标语挂于宣传广告牌上，在面试的时候，对于比较满意的应聘者，进一步与其分享EVP的内容。