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“内容陷阱”与联系
几乎每家饱受“获得关注”和“收费”难题折磨的组织，都有“内容陷阱”式的思维模式，无论是在媒体界、金融界还是教育界，也无论是制作新闻报道还是设计手机。这一思维模式有三大表现形式，与黄石公园犯的三大错误很是类似：
1.对孤立的“导火线”过分关注，却认识不到使因素传播开来的各种条件。这类似于认为，导致成败的只是产品功能，而非那些促使用户分享和联系的因素。这是重点放错了地方，是混淆因果的结果。
2.不惜一切代价保持内容质量，却抓不住围绕着内容的种种机遇。这是产品边界划定得太过狭窄的错误。
3.不停寻求做法，认为存在一种应对数字大火的“正确模式”，却无法理解对抗大火的正确方式取决于燃火的具体情境。这是错把策略当成通用解决方案的错误。
这三个错误几乎普遍存在于每个数字领域。它们有共同之处：使人将事物看成互不相连的孤立个体，而非整体中相互联系的部分；令人只见树木，不见森林（在黄石案例中的确是不见“森林”）；让人忽视了真正关键的东西——“联系”。
正如我将在本书中论证的那样，联系是当下和可预见的未来里塑造数字化业务的核心力量。能否认识、利用并管理联系，决定着企业的成败。
与“内容陷阱”有三种表现形式一样，本书也有三类核心联系：用户间的联系、产品间的联系以及一个组织各项业务间的联系。不论单独来看还是综合来看，这三类联系能引导我们摆脱“内容陷阱”，并帮助我们解释大量案例的成与败。
我们称之为“联系三部曲”。
用户联系——为什么不应关注事件因何而起，而应关注事件缘何传播
“内容陷阱”的种形式是将重点放在“导火线”“火花”上，而非使火花变成熊熊大火的条件上。它认为烟蒂是造成黄石大火的原因。我们也将此类“导火线”视为业务成败的核心。在内容领域，我们重视消费者孤立的行为或喜好，却不关心是什么将这一切联系在了一起；我们只知道做出“好”的内容，却不关心促使用户分享的因素有哪些；我们专注于培养天才的创造性火花，或盯着某个威胁不放，一心要压制住它。但是，那些被认为是产品成功造成的意外结果，其实几乎都是导致产品成功的原因。
数字野火——数字行业中成与败的传播——更多地来源于个人之间的密切联系，而不来自内容的质量或内容背后的单独行动。允许人们沟通、分享，那么良性“导火线”就能以惊人的速度传播开来；但若切断联系，这些“导火线”就会变得平庸无奇。例如，媒体产品的盗版问题已存在几十年之久，绝非新鲜现象，数字技术改变的只是分享、传播内容的能力而已。
1984年，苹果推出了麦金塔电脑（Macintosh），一款在易用性、体验和稳定性方面均远远胜过当时任一竞品的个人电脑（PC）。10年后，麦金塔电脑的市场份额不足10%，而且数字还在迅速下跌。苹果之所以处境艰难，不是因为它没有做出优秀的产品，而是因为它未能充分发挥用户联系的力量。用户从个人电脑中获得的好处不是质量、易用性或稳定性，而是与朋友和同事分享文件的能力，亦即联系的能力。
本书部分的重点——用户联系，解释了中国的一家即时通讯公司何以成长为全球价值的互联网企业；解释了斯堪的纳维亚的一家报业公司何以成为西方世界数字转型为成功的报纸；解释了为何《纽约时报》2013年的付费墙尝试创造了数亿美元的年收入，但早期的付费墙收入却只是前者的九牛一毛；解释了为何人人期待的有线频道捆绑销售的解除不但遭到有线频道的抵制，而且很可能令观众后悔；还解释了为何一些了不起的数字广告机构的成功秘诀并非预测“导火线”，而是预测“大火”将在何时、以何种方式蔓延开来。
产品联系——如何让伤害产生助益
“内容陷阱”的第二个版本是不惜一切代价把着了火的树木保存下来。在数字领域，它关注的是可能遭遇灭顶之灾的内容，哪怕这内容是你全部的业务。然而，高明的策略看的是未来的利益，而非当下的伤害；重视的不是内容的毁灭或颠覆，而是隐藏在这之下的机遇。许多表面上的威胁，如果能合理利用，反而可以创造巨大的回报。
音乐盗版问题原本可以毁掉整个行业，却反而创造了捕获价值的新机遇。我将在第二部分考察这个令人匪夷所思的现象背后的道理，以及一类音乐产品的覆灭何以为邻近领域创造更多的价值。
这只是产品联系的一个例子。此类联系在媒体和娱乐业比比皆是。我将讲述一档节目的成功如何使印度星空电视网整体的市场份额大大增加并改变印度电视业的生态，探讨为何体育节目的要价远远高于收视率的合理范围，阐释为何媒体行业惊人的一些成就不是来源于对热门或畅销内容的预测（这纯属白费功夫），而是因为在这些内容出现后及时借助了它们的力量。我将考察“协同效应”之争的两方观点，思考为何系统性创造协同效应的尝试往往会失败，而对这一效应的事后利用却常能奏效。我还将详细阐述一位向运动员提供一系列常规服务的企业家何以成为体育界影响力的人物。所有这些成功，都不是靠加大对某一产品的投入获得的，而是靠管理产品组合赢得的。
认识产品联系，你会发现新的机遇。你将明白，为什么一种产品遭受的损害能在眼下或将来换来其他产品的发展。接受甚至拥抱盗版，降低产品质量，低价或免费出售产品——越来越多违反直觉行事的组织大获成功，而非惨遭失败。
随着重点越来越向核心产品收紧，组织往往投入更大的精力创作内容，以内容界定自己的业务，或维持内容的价格。这些虽是正常之举，终却越来越走向了成功的对立面。狭隘的产品视角会使企业抓不到产品间的联系，因而错失存在于别处的巨大机遇。
功能联系——为什么差异不仅正常，而且有利
“内容陷阱”的第三种形式源于认为“存在一种正确的应对大火的方式”——要么是灭火，要么是任其燃烧。在数字领域，内容企业大多热衷于寻找灵丹妙药，寻找保持价值、对抗颠覆的那一种正确的做法。“模仿竞争对手”“向他人学习”“拥抱做法”——在今天，几乎所有的商业建议都反复地向人们灌输这些概念。
然而，这些建议并不总是奏效。原因听起来很简单：情境至关重要，却总为我们所忽视。
正如我们所说的那样，在干燥条件下管理火灾与在潮湿条件下截然不同，哪怕是在同一个公园；管理小型林地的火灾与管理大型公园的火灾截然不同，哪怕是在相同的环境条件下；管理城市的火灾又与管理无人居住的公园的火灾截然不同。以这种方式陈述各种情况的差异，那么显而易见，适合某一情境的行动有可能完全不适合另一情境。然而在决策和行动的过程中，情境太多时候被当成了背景噪声。
今天，几乎每家图书出版商都会从对手身上寻找自己向电子书领域转型的方式和速度，几乎每家电视网都会参考别人的做法来制定自己的宽带策略，几乎每家报社都会以《纽约时报》为模板，尽可能地效仿它的模式。然而，此类尝试十有八九以惨败告终。
除了企业所处的外部情境外，还有企业自身所营造的内部情境，即企业做出的所有决策的集合。
应如何给数字产品定价？应如何设计移动应用程序？应如何组织数字业务和传统业务的架构？若以这种方式提出问题，就会倾向于照搬别人做出的个别政策或决定，却意识不到与之相关联的大量选择。数字产品的定价正确与否，取决于营销目标——是想让新用户体验，还是想吸引现有的忠实用户；移动应用的设计要与内容策略相匹配，反之亦然；是否将数字业务与母业务分隔开，取决于两类业务的产品是否互补。这些独立的功能决策，都与其他诸多功能决策密切相关，这就是“功能联系”。
成功的机构统揽功能联系的全貌来理解各个决策的具体情境。他们不到别处寻求答案，而是努力找到自己的答案。这是战略的一条基本原则。与众不同，不只是有利于战略的成功，而是实现后者的必要条件。在商业世界，如果你泯然众人，就只有死路一条。
商业策略无外乎两个问题：目标市场与制胜方式。要找到正确的答案，就必须生产正确的产品，了解消费者，掌握这些因素在市场上的变化情况。但我认为，光靠这一点已经越来越不够。理解市场格局，不仅要考虑产品和消费者（这是一大趋势），还要考虑到这些因素相互间的联系；理解制胜方式，不能指望从其他组织那里求得答案（这是另一趋势），而要依靠自身各项业务间的联系找到答案。
