章 什么是大运营
第二节 大运营的价值
从前述大运营的定义及其四大核心理念中，我们已能发现大运营在房企运营管理演进中所起到的作用和具有的价值。进入大运营时代，运营管理不再只是计划部门或运营部门的工作，而是贯穿于全项目、全周期和全专业的全价值链管理动作。整合企业的各种资源，围绕现金流回正和现金流贡献展开计划管理及运营提效是大运营的主线。
从“储—建—融—供—销—存—回—结”8 个阶段的关系来看，大运营的管控节点涉及现金流的所有阶段。其中，“储”指土地储备管理，房企要兼顾规模发展要求和合理占用回款；“建”指开工管理，房企要兼顾当期销售要求和复合增长要求；“融”指融资管理，房企要兼顾开发建设需求和销债平衡，且在资金管理上要兼顾资金利用效率和资金风险平衡；“供”和“销”指供销管理，房企要兼顾供货效率和供销平衡；“存”指存货管理，房企要兼顾存货整体去化与周转和滞重存货风险；“回”指回款管理，房企要兼顾应收周转和收支平衡；“结”指结转管理，房企要兼顾在建结转效率和未来结转空间。
贯穿全生命周期的管理是大运营管理体系的基础。房企的运营管理理念从计划运营升级到大运营，除了带来运营管理角色的深刻转变和企业组织管控的赋能升级之外，还为企业经营战略、经营定位、经营监控和经营调节等打开了一个新的管控局面。
一、 管理新势能：升级管理角色，助力经营战略
在大运营时代，房企的运营管理角色逐渐开始转变。职能性的运营部门从中后台逐步走向前台，成为协调各业务条线的重要业务部门。运营人员开始转变为掌握从公司到项目各层级和各业务条线的详细情况的业务专家，能够通盘整合企业资源，并且通过对经营结果的分析给出相应方案，倒逼业务开展，辅助企业决策者做出正确的决策。
以优秀房企J公司为例，在实行大运营管理体系之后，这家公司对三个层面的角色进行了调整。
一是集团层面，J公司集团总部的运营职能聚焦于包括货量和土地在内的资源管理、战略规划和年度经营计划的编制、下属运营单位的赋能、过程风险管控及经营业绩的分析，并通过信息的搜集、分析和呈报等支撑企业高层决策，进而保障企业利润目标的实现及规模扩张。通过建体系、建标准及对过程检查纠偏，J公司集团总部实现了跨职能决策并能及时召开专题会，从而得以高效地解决城市公司上报的各种问题。
二是城市公司层面，J公司的运营总虽然也是职能条线的部门负责人，但是比其他职能部门的负责人的职级要高半级。这有利于他进行以经营为导向的横向协调，从而帮助J公司实现跨职能协同和项目推进。
三是项目层面，项目总作为项目负责人，带领团队实现启动会
既定目标的同时担负起了实现项目所有经营指标的责任。
以上角色转变的核心价值在于J公司以经营为导向实现了横向协调，项目、城市公司与集团得以完成既定的经营目标，并力争经营指标化。
与此同时，J公司的职能型组织架构同步转型为矩阵型，形成“1 7”结构，“1”是项目总，担负项目运营指标，“7”是7 大专业条线的职能经理。通过升级和优化7 个专业条线的系统，J公司改善了管理层级和授权，解决了城市总和运营总这两个经营层面的主要负责人70% 的日常职能决策问题，促使90% 以上的决策在项目总和运营总两个层级完成。这相当于“解放”了总经理，总经理可投入更多精力在公司的战略与发展上，如拿地、融资与组织提升。
J公司的集团运营部门则投入更多精力在建体系、建标准及过
程检查与纠偏上，以保障每个项目皆能达成既定的经营指标。
，建体系。在体系的支撑下，J公司规范并固化了项目管理活动，赋能一线，让管理能力偏弱的城市公司或项目都能达成经营目标。具体而言，就是以核心经营指标为标准，以核心经营指标的实现路径为思路，明确各部门和各层级的管控指标，将责任落实到岗位，并明确考核监控机制，加强过程监控。在考核和绩效上，J公司集团层面的战略评价体系包含10个维度的评价指标，借此对所有城市公司进行相应考核和排名。
第二，建标准。建标准的核心价值在于城市公司推进各项目时可以直接沿用固化的标准，减少过程中的决策时间与风险，从而提升管理效率。J公司从以下三个方面来建标准。
一是规范项目经营指标。集团层面规范利润型项目与高周转项目在拿地和上项目启动会方面的指标底线，减少城市公司在拿地和上启动会时的反复沟通。指标低于集团底线的地不拿：未达到上项目启动会指标底线的地块需进一步优化并提升项目价值点，以达到上会指标要求。同时，在项目开发过程中，J公司利用大运营管理体系从财务角度监控企业现金流的健康和安全，从策划角度监控项目的市场定位和产品定位的正确性，从开发角度监督项目的开发进度按期实现，从营销角度监控产品的销售去化情况等。
二是建设各职能标准。集团各部门进一步完善自身的标准化工作。J公司目前已实现项目定位标准化、产品标准化、成本标准化与营销标准化的建设，通过标准化的管理让项目推进有章可循。
三是责权匹配。为保障大运营组织职能的有效落地，J公司在集团授权上围绕既定的项目经营定位，对项目定位策划和营销策划等进行审核，确保各专业条线的前期策划工作和策划成果符合项目经营定位。
第三，控风险。管控风险的核心在于检查与纠偏。在大运营阶段，运营组织作为项目经营监控的分析者，应以项目经营目标为驱动力，通过计划、货值、利润和现金流管控体系实现项目经营的动态管理。