3.OKR基本规则
目标周期
变化，是当前商业环境的主要特征，而且变化越来越快、越来越复杂。组织发现：年度设定目标，越来越不适应当前商业环境。尤其是对于移动互联网企业或创业企业，目标可能会经常发生变化。所以，动态的目标调整既是要求，也符合管理实际。
但是，目标也要保持一定的稳定性。如果目标一直在变，员工就会毫无头绪，从而对目标缺乏信任感和关注度。OKR，是一个团队或员工一定周期内重要的、先的事项，这是经过精心选择、需要投入巨大精力的，这是关于组织未来重要的战略或策略，这些一般都不应该经常发生变化。如果经常变化，那么就说明：我们的思考不严谨，我们可能将“紧急”事务视作“重要”事务。如果OKR需要经常变化，那么这些OKR可能就并不是那么重要。OKR应该保持动态的稳定。
一个富有挑战的OKR需要花费很多精力。如果太短，可能OKR本身就不够挑战。如果太长，你可能就会发现OKR不适应环境变化和企业实际。
经验原则：一般推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。
误解一：企业只有一个OKR管理节奏
谷歌起初，只使用季度OKR。2011年，拉里•佩奇再次担任谷歌CEO后，决定采用年度和季度OKR。为什么拉里•佩奇会提出年度OKR？我们仅能依靠推测，原因有可能是使用短期季度的OKR，会让团队忽视大局，或者团队制定OKR时发生困难（因为团队和个人制定OKR都需要瞄准组织层OKR）。
所以，我们建议将OKR分为两类：年度战略OKR和季度战术OKR。
年度战略OKR是一种长期的OKR，是年度战略/经营规划的反映。我们可以将年度战略OKR，当作公司年度战略的精简版。一般，年度战略OKR仅适合公司或部门使用，不适合员工个人。但是，年度战略OKR不是一成不变的，需要在年度中定期进行审查和检讨。
季度战术OKR是一种短期的OKR，是季度经营重点/工作重点的反映，一般适合团队或员工个人。但公司规模小，所处的行业或商业环境变化节奏快，或者处于初创期，也可以设定季度OKR。季度战术OKR需要持续跟进和定期复盘刷新，用于重点工作管理。
年度战略OKR是季度战术OKR制定的指导和来源，季度战术OKR需要对照年度战略OKR进行分解落地。季度战术OKR的结果，可以帮助我们对年度战略OKR进行审查、检讨和调整。
我们的建议：在刚开始实施OKR 的时候，公司/ 业务单元级别，设定年度战略OKR。部门和个人，设定季度战术OKR。
误解二：只能设定季度OKR
季度OKR 是一般企业的通用选择，但并不是普遍规则。组织可以根据自身的行业特点、业务节奏、管理文化、财务年度等因素，自定义目标管理周期。可以是月、双月或者几周，但
是好不要超过1 个季度。在《这就是OKR》中，约翰•杜尔指出，工程团队可能倾向于6 个星期为一个OKR 管理周期。另外，在OKR 实践中，Spotify 公司（一家流媒体音乐平台）采用6 周设定一次OKR。
但是，在开始使用OKR 的时候，你应该在整个组织中统一目标设定周期，这样会减少复杂性，便于统一执行。当然，当你越来越熟练后，你可以为引导团队设定适合它自己业务周期和管理节奏的目标周期，例如销售部门可以按月度，开发部门可以按季度。组织可以根据自己的需要定制节奏。例如，Spotify 公司使用6个月的战略周期，而其团队每6 周设置一次OKR。这是一个有趣的故事，因为他们在使用OKR 后，尝试创建并找到了适合自己的方法。
另外，企业根据实际日历管理自定义季度。有的公司财务年度按照4 月至次年3 月，那么Q1 可能是4 月至6 月。有的施工企业从2 月至次年1 月，那么Q1 可能是2 月至4 月。
数量限制
OKR应该有数量限制，遵循“少即是多”原则。安迪•格鲁夫说：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们需要做什么和不做什么。”更少，意味着更聚焦，可以让人们知道什么是重要的；相反，如果过多，“所有都关注”就可能意味着“什么都不关注”。而且，更重要的是，少量精心选择的目标，可以让人们记忆得更深刻。这样，目标就能始终在工作中不断提醒自己。
除了聚焦之外，还在于承诺和责任。OKR要求富于挑战，如果每个周期设定过多的富有雄心的目标，会给OKR责任者带来非常大的压力，会使其疲惫不堪，这样不利于OKR的推进和执行，OKR就非常可能无法完成。承诺和责任就会流于形式。
经验原则：一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应该是2~5个。
提示：
1. OKR数量需要考虑努力（目标难度和需要花费的精力）与可分配的时间资源的匹配程度。对于日常事务比较多的员工，可以只设定少量的工作改善或创新的OKR。或者，对于一个偏项目型工作的员工，如果设定的OKR很难，很有价值，需要很大的创新和突破，需要集中精力，也可以只设定少量的OKR。OKR 没有数量的限制，但公司可以规定具体数量要求。
2. 在开始使用OKR 的时候，不要让员工设定很多的OKR。相反，我们一定要限制OKR 的数量，尽量不要超过5 个。
3. 关键结果至少有2 个。如果只有1 个关键结果，那其实就会变成KPI。我们需要将目标转化为“如何完成”，规划出来行动策略。如果只能设定一个关键结果，要么可能对目标思考得不深入，要么可能不需要付出很多努力就可以完成（那么就不是OKR）。这时候，你要么继续思考，要么取消或合并到其他OKR 之中。
富有野心
在《谷歌是如何运营的》一书中，拉里• 佩奇介绍了谷歌的“痴心妄想”价值。他认为，随着组织发展，想时刻点燃团队的熊熊野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如异想天开的思维方式，他们习惯用“不可能”来否定自己的想法。
这种异想天开的思维方式，就是《这就是OKR》一书中提出的“登月计划”。美国前总统约翰• 肯尼迪在1962 年发表了《我们决定登月》的演讲，旨在支持美国的“阿波罗登月计划”。“但有人问，为什么选择登月？……我们决定登月。我们决定在这十年间登上月球并实现更多梦想，并非它们轻而易举，而正是因为它们困难重重。因为这个目标将促进我们实现的组织并测试我们的技术和力量，因为这个挑战我们乐于接受，因为这个挑战我们不愿推迟，因为这个挑战我们志在必得，其他的挑战也是如此。”
OKR要求我们制定目标应该具有挑战、富有野心。挑战性目标具有以下特征：
1.让人不舒服。因为目标很有难度，或者暴露出潜在不足，或者让我们面临我们不愿意提出的问题。
2.以前做不到。这个目标不是过去的日常工作，即使是日常工作也被赋予了一定的增量要求。它要求人们做出改变。
3.可以完成。这个目标虽然很有困难，但是有完成的可能。完成这个目标后，会让人内心充满成就感、价值感。
挑战性目标，就如同跑步的“极点现象”。当你坚持下去后，你就会获得“第二次呼吸”，随后运动就会变得轻松、协调，运动能力就会得到提升。
那么如何实现挑战目标？
种，更努力地工作，比如增加工作时间。另一种，更聪明的工作，改变我们的思考方式和工作方法。OKR目标富有野心，其目的不在于要求大家更多地加班，而是要求大家改变思维模式，不断地改善、创新、突破。只有这样，才能推动员工走出“舒适区”，推动团队、组织有更多的创新，踏入新的境地。
那么如何判断目标是否有挑战？
我们常用信心指数来衡量。通常我们认为70%的信心指数对责任人是有挑战的。挑战不是目标的高低，不同的员工对同一目标完成程度是有差异的，我们通过OKR 让所有人推入一个更高的程度，而不是让人保持一致。
1. 确定信心指数时，OKR 负责人需要回答：考虑当前实际（资源、能力、方法等相关信息），我们对达成OKR有多大信心？
2. 通常我们使用百分比来定义信心指数：信心指数是一种自我状态的评估，并不需要严格定义，它主要帮我们去快速评估状态。信心指数也可以使用表情符号（快乐、关心、悲伤）来表达。
但是，要注意，低信心指数并不意味着我们要放弃这个OKR，而是提示我们要关注OKR 责任人，给予其支持。