决策是领导活动中对重大事件做出的择优甄选和决断，领导决策能力是依据决策原理、遵循决策程序和运用决策方法进行的科学拍板能力。未来企业或事业的竞争焦点其实就是领导者决策能力的较量。
2.1领导决策的原则
决策在整个领导过程中是*关键的一环。这一环不慎，就会导致满盘皆输，前功尽弃。那么，领导者在决策时应当注意哪些问题呢？
2.1.1决策应有备选方案
所谓决策就是从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。也就是说，决策的过程，实际上是方案选优的过程。有比较才能有鉴别，而进行比较，则必须有两个以上的方案备选。如果只有一个方案，就无法比较择优，也就难以权衡利弊优劣，片面性和失误就很难避免。因此，领导者在决断时，首先要看是否有两个以上方案可供选择。如果有，决断才能开始；如果只有一个方案，就不能轻易决策，这应是领导决策的一条重要原则。
2.1.2忌非科学因素干扰
领导者在决策过程中必须持严谨科学的态度，尽力排除非科学因素的干扰。这种干扰主要来自两个方面，一种是领导者自身的心理因素。比如有的领导者对取得多大的效益反应较迟钝，而对可能造成的损失则比较敏感，这种不求大利、怕担风险的心理，就容易导致在决断时把风险较大而效益也较大的方案否决掉；有的领导者对效益反应敏感，而对损失反应迟钝，他就会对效益高、风险大的方案特别注意，而对某些慎重的意见不大留心。当然，这并不是说领导者必须对效益和损失平等对待，而是说要有自知之明，防止以自己的兴趣和好恶去评价方案。第二种因素来自某些外在的压力。比如，多数人的意见较易被采纳，少数人的意见则较易被否决；对来自专家、权威的方案容易接受，对来自自己人或“无名之辈”的方案则容易轻视；对上级表过态的方案往往举手通过，没有“后台”或“来头”的方案常常被冷落等等。这些情况都是不正常的。
方案选优不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳，对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在进行决策时，总是考虑决策方案如何才能使上级和多数人接受，总是担心方案是否会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折中或妥协，这就很难做出合乎实际的正确决定。
2.1.3坚持标准多元优化
领导者在决断时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多元标准优化。如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合一切标准的方案，那么就选择那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。
2.1.4善于协调各种矛盾
在一项重要决策中，往往存在许多种矛盾。如何使这些矛盾得到统一、平衡和协调，检验着领导者是否具有处理复杂问题的能力。如科学技术上可行，不等于经济上可行；经济上可行，不等于政策上可行；生产上可行，不等于流通上可行等等。领导者在决策时，既要注意物的因素，更要重视人的因素；在衡量决策所要达到的结果时，既要考虑经济效益，又要关心社会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心局部利益，又要照顾到全局和整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视长远利益。
2.1.5采取多种类型决策
决策按其所处条件不同分为若干类型。领导者在审定方案、做*后决断时，应有不同的考虑原则和注意重点，把注意力放在关键问题上。例如，对于确定型决策，既然结果比较有把握，那么决策就应选择*方案，并竭尽全力去争取实现*的结果。对于风险型决策，领导者应着重于依据已知条件与可能结果的概率，选择*有希望的方案行动，同时准备必要的应变对策，以防不测。也就是说，要留有余地，要有保险手段，不可孤注一掷。对于不确定型决策，则应当“摸着石头过河”，不要过于自信，不可轻率莽撞，*好进行多方案试点，多积累一些经验。
2.1.6善于听取多方意见
在方案抉择和优化时，在专家之间、不同部门之间，对某一方案常常会有不同的看法，有时甚至形成尖锐的意见对立。这种对立对于领导者决断是完全必要的，因为任何一项好的决策，都不是从“众口一词”中得来的，而是以互相冲突的意见为基础，从不同观点和不同判断的选择中产生的。因此，领导者决断不应当采取封闭的形式，而应当敞开大门，广泛搜集各种意见。这就能够激发领导者的想象力和创造力，开阔视野，深化思路，促使各个方案的利弊得以显现，从而扬长避短，进一步优化方案。美国通用汽车公司总经理斯隆，有一次主持高层经理人员会议讨论某项决策，大家的看法完全一致。但他却出乎意料地宣布说：“现在休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决策。这样，我们也许能得到对这项决策的真正了解。”斯隆的这种决策艺术，确实是发人深省的高明之举。另外，不同意见的讨论，也是统一决策认识的过程，这样一旦决策形成，可以减少实施方案的阻力，大家能够同心同德地贯彻执行，发挥人们的主动性和积极性。同时，这种讨论还能提高决策的可靠性，当以后实践证明决策有错误时，原来的反对意见就可能成为一个现成的补救方案，免得临渴掘井，束手无措。总之，没有不同意见，就不能进行决策。一个高明的领导者在决断时，都要想方设法组织讨论甚至辩论，使各种意见得到充分的表达，然后把正确的意见集中起来，做出合理的决策。
2.2领导决策的方法
日本管理专家松下幸之助说：“在事业经营上，决策是很重要的一件事。要做一件事，首先要决策，然后才去推行。更何况在一个组织中，一个团队里，大家都是根据负责人所做的决策去推行，因此，决策就成为一项重要事情的关键。”面对来自全球的竞争和挑战，考验领导成败的关键是能否做正确的事情，也就是必须做正确的决策。外面的环境险象环生，市场的机会云谲波诡，决策关键是领导者的魄力、胆识和判断能力。那么，领导者怎样决策才算科学高效呢？
2.2.1集思广益，民主决策法
领导者进行决策是严肃认真、科学严谨而又极其复杂的事情。因此，领导者在决策时必须善于发扬民主，坚持走“从群众中来，到群众中去”的路线。在决策过程中，要广泛而深入地搜集群众的意见，提倡“百家争鸣”，集思广益，然后在此基础上进行决策。开“诸葛亮会”的办法就是一种好形式，它能够使领导者听到各种不同的意见，使“三个臭皮匠”起到“一个诸葛亮”的作用。领导者从他们所提出的多种方案中受到启发，博采众长，从而使决策方案趋于完善。这种方法还可以起到为决策统一认识的作用。经过大家认可的东西，一旦拍了板，上下左右就可以同心同德地去实施。这里所说的各方面的意见不只是领导者和群众的意见，还应包括各方面专家和技术人员的意见。领导者作决策，充分听取这些人的意见，就会减少决策失误。多听取各方面的意见并不等于没有主见，也不是做群众的尾巴。领导者应在走群众路线的基础上独立思考，善于取舍和决策。
2.2.2权衡利弊，比较决策法
决策方案的优劣，只有通过比较才能鉴别。一项决策有几个方案，到底哪个方案更合理、更科学，必须进行比较，通过比较，才能产生*方案。对于利害相近的方案，更需要采取比较权衡的办法，从中挑选出相对来说利大弊小的方案。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货。”通过比较，各种方案的利弊、优劣自然就清楚了。
2.2.3沙里淘金，筛选决策法
在讨论决策方案时，大家七嘴八舌，众说纷纭，仁者见仁，智者见智。这就要看领导的分析、判断、综合能力了。有的意见总的看起来是可行的，但其中也可能有不可行的成分；有的意见看起来是不合理的，但也可能包含一些可取之处。这就要求领导者客观冷静地进行分析鉴别，去粗取精，去伪存真，经过不断筛选，沙里淘金，把各种好的意见集中起来，做出正确的决策。
2.2.4摸石过河，试点决策法
对一些关系到全局命脉的重大问题，几经研究讨论仍然拿不准，或基本上看准了，但由于缺乏经验，感到没有把握的，就不要急于决策或实施，在时间、条件允许的情况下，可以边试验边决策，摸着石头过河。通常做法是先进行试点，通过试点，掌握*手材料，取得必要的经验，在此基础上再进行决策，然后实施推广。这样，成功的把握较大。此外，试点所提供的*手宝贵资料，也为进行正确决策准备了条件。正如恩格斯所说的，*好的恰是从本身的错误中、从痛苦的经验中学习。如果在胸中无数的情况下，急于求成，盲目拍板，就容易出现失误。这种失误由于是全局性的，所以损失也大，而且不容易补救。
2.2.5快刀斩乱麻，应变决策法
在正常情况下，决策应按正常程序进行，做好预测、论证和试点，使成功的把握更大、成果更辉煌。但是，由于社会政治、经济活动的复杂性和多变性，常常会发生一些突如其来的事情，要求马上做出决策。这时，领导者稍一迟缓，优柔寡断，就容易贻误时机，造成损失。在这种情况下，就不能按部就班、四平八稳地进行论证和试点了。这就要求领导者在有限的时间内，发挥自己的应变能力，根据尽可能搜集到的有限信息和领导者自己的判断，立即做出反应，果断地做出决策，并迅速付诸实施。