领导力是不可复制的，就如每个人的人生际遇不可复制。
我们愿意追随谁，与我们喜欢和谁做朋友一样，都有天性决定的因素。但更多时候，我们会超越个人好恶，为了更高远的目标追谁他人。但成功的领导者是有一些共同特质的。领导力可以修炼的，你的阅历、实践、改变就是修炼。
■天然的领导力
领导力，首先是人类应对情景挑战所出现的一种自然本能。
即使在鸟类、猩猩、狼、羊群中也存在着天然的领导力。
蜜蜂、蚂蚁之类的社会性昆虫更不用说了，它们会自动分工，形成领导者和追随者。人类则是一种社会性动物，只要是有人扎堆儿的地方，就会形成各种联盟，出现一个事实上的领导者。
哪怕是一群孩童只是纯粹的玩儿，也会形成一个事实上的“孩子王”。哪怕是一次陌生人之间的短期随团旅行，除了导游之外，很快会在旅行者内部形成联盟，并出现一个事实上的领导者。
比如，一个旅行团在景区被宰了，大家倾向于推举一位高大、威猛、敢言的人做“话事人”。或者向电视剧《迷失》中那样，当一群现代人坠落荒岛，年富力强、杀伐果断的人会成为事实上的领导者。
这种非正式的联盟，其实就是一个隐形的部落。这种领导力是从哪里来的？别人为什么会追随你？
曾经有一篇名为《行长的面部宽高比影响银行绩效的路径研究》的论文，遭到网友的群嘲。其实，国外学者做过很多类似研究。比如，有研究者曾准备了四张照片，其面部特征为：
男生女相
男生男相
女生男相
女生女相
让一群人从中选举领导者。在面临外地入侵的情景时，大家倾向于选择男生性征强的人做领导者；在面临处理部落内矛盾的时候，大家倾向于选择女性性征强的人做领导者。
《经济学人》也发表过一篇类似的论文，研究的是对冲基金经理面部宽窄对业绩的影响，得出结论基金经理的脸越宽，业绩越差。
外显的“颅相”并不在本书探讨范围，但本书会涉及一些人格特质对领导力关系的内容。
为什么别人会追随你呢？
■跟着你，有肉吃
人们常说：跟人是一门艺术。
我们的远古祖先，在应对进化挑战的过程中，获得了很多“如果-那么”构成的特异性心理机制。
与领导力对应的，还有一个追随力的概念。这种追随力，与我们求偶、自我保护、养育后代一样，也是在长期的进化过程中形成的一种心理机制。比如，我们更倾向于追随一个坚定的人，而不是追随一个善变的人。
想想我们的祖先：有巢氏、燧人氏、华胥氏、伏羲氏、神农氏、黄帝……
他们的领导地位是怎样形成的？某个上级任命吗？肯定不是。
为什么会有那么多人追随之、崇拜之、颂扬之、追思之、神话之？
很简单，大家发现，信他们的，总能做成事儿，跟着他们就能有房住、能烤火，吃上熟的食物，能穿上华丽的衣服，信他们的预言准就能打到更多猎物，按照他们的历法就能获得丰收，听从他们的安排就能打胜仗……他们的领导地位是在实践中形成的。
这种“跟着你，有肉吃”的内驱力，其实是一种以信任和互惠为基石的“追随力”。
领导不仅是一个职位，更是一种能力。一个公司的领导，如果无法顾及下属的利益、不能带领团队取胜，他很快会迎来职位被架空的命运。
■跟着你，有安全感
假设有一个以狩猎为主的原始部落，有两位猎人比邻而居。
猎人甲动手能力强，他很擅长制作弓箭。猎人乙喜欢与动物打交道，他更擅长驯马。
猎人甲做了十几套弓箭，猎人乙驯养了几匹马。
某天，猎人甲出于善意，也出于信任，把自己制作的弓箭作为礼物送给了他邻居猎人乙。
出于互惠，猎人乙把自己马回赠给了这位猎人甲。
两个家庭，继续类似的交往，他们的生活都会大大改善，他们再也不必都事事自己操心筹备，因为他自己的劳动剩余已能更有效率的作好这些事情。
这是亚当·斯密在《道德情操论》中，有关于市场的起源的描述。
亚当·斯密认为，正是信任、利他主义、互惠，使得人类的交换行为成为可能。
信任是市场交换行为的基石。
公司的本质，其实就是一揽子市场交易行为的打包——各个市场主体之间，干一个活儿签一次协议太麻烦了，或者说交易成本太高了。
公司其实也是一个部落。人们在一个部落中追随一个领导者，其实是暗中签了一个互惠契约，或者说是有一个默契的——我追随你、尽量按你的要求行事，未来某日你要给我所期望的回报。 刘关张为什么要桃园结义啊？就是要强化这种契约关系。
这种期望，包括了从温饱、安全这种基本需求，到获得友谊、支持这种社交型需求，以及成绩、赞赏这种自尊型需求，甚至光宗耀祖、封妻荫子的自我实现型需求。
追随者一直都在暗中观察、品评领导者，以防自己遇人不淑。
领导者为了能打胜仗/做成事儿，还需要通过一些日常琐事让追随者确信：你本质上就是一个互惠互利、公平公正的人。
你要让追随者确信，只要效力于你，在未来成功后，一定会有相应的回报。不会分配不公，更不会兔死狗烹。
追随者建立了这个信念后，才会获得安全感，才会有毫无保留的付出。高明领导者所做的很多貌似无意义的行为，不过就是为了强化追随者这个信念。
你要让自己的行为要具有一致性，而不是善变。反过来，任何日常的半信半疑、出尔反尔、阴晴不定、背信弃义，都会启动追随者的自动化决策机制，都会削弱团队战斗力。
从这个意义上来说，“扑克脸”可能意味着是一种领导力的基本功——只在下属做对了的时候，给予积极的反馈就可以了，其它时间“呆若木鸡”。
下属做对了，或者出了成效，要给予适时、适度、适当的频率的奖励。这样他们的行为就会被强化，甚至会为自己的工作着迷、上瘾。对那些做小的错误，可以假装没看见。稍微大一点的错位，关起门来教育。假以时日，下属的行为，只会朝一个方向转变——朝你奖励的那个方向走。
这个方法不是瞎琢磨出来的，是二战时候，美国军方雇佣的一位行为操纵大师发明的。这位已故的操纵者，就是行为主义心理学大师斯金纳。
美军为什么雇佣这么一位民间高手？那时雷达还只是一个概念，尚处于实验室试验阶段，不太靠谱。而信鸽有磁觉，能感受到地球磁场，美军想训练鸽子来制导导弹。尽管在鸽子与雷达的竞争中落败，但斯金纳的秘密研究也可以不再保密了，他的这个方法却轰动了学术界，甚至引起了全美管理界的一股变革风潮。
斯金纳曾用这种方法训练出过会弹钢琴的鸽子、会叼篮子的猫、会使用吸尘器的猪。他也是这样谈恋爱的，他从不对女友说“我爱你”，而是说“谢谢你今天又给了我正强化”。
他也是这样教育孩子的，他说过，给他十几个小孩，他可以把这些孩子培养成任何领域的人才。他的育儿理念也很简单：对小孩做对了的地方，就给予奖励和赞赏，做错了的地方，就假装没看见。很多人对他操纵他人的观点感到寝食难安，造谣他拿孩子当小白鼠，后孩子发了疯。事实上，斯金纳的孩子很健康，也很爱他。
■跟着你，有归属感
曾有一家出版社，要以1元钱将社办印刷厂卖给一个民营印刷公司，条件是接收印刷厂的所有职工。这位民营印刷厂的总经理连连摇头：接收了你们一个职工，我整个厂里的效率都会拉下来。这其实是两种企业文化的融合问题。每个“部落”的语言体系、价值体系是不一样的，结成部落联盟，是需要磨合的。
要解释这种现象，还要用哈佛大学行为学教授梅奥的理论。
泰罗式管理把人假设为理性的“经济人”。在这个前提假设下，无疑会推导出“胡萝卜加大棒”式的管理学（X理论）。但“前面有肉后面有狼”式的管理，并不能满足资本家对效率的渴求。
20世纪的初，以哈佛大学行为学教授梅奥获得了一笔资助，研究在一个地名为霍桑的一间工厂里，研究能否改善工人工作条件与环境等等方式，进一步提高劳动生产率。
梅奥在霍桑工厂的这一系列实验，搞了8年多，通过研究、对比、统计，终只得出了两条结论：
，人是社会人，不是“经济人”。
第二，企业这种正式组织内部还存在着非正式组织。
人只要在一起做事，就会建立起关系的连接。这种连接和隐形的部落一样，是一种非正式组织。
梅奥在实验中发现，工厂中的工人会自发结成一个隐形的联盟，一个班组为了维护本团队的利益，会自发地形成一个默契：谁也不能过分积极，“争当先进”，也不能谁干的太少，以免影响团队的产量，并且不能够向老板告密。
非正式组织这个概念，有点儿类似中文的里“江湖”。正所谓有人的地方就有江湖，在一个正式组织里，一定会存在非正式的组织，一个隐形的部落。
为什么这样呢？
打个比方，在古代，一个人用一根铁杵，一天可以磨成一根针，很有成就感。
进入工业社会，这种磨针匠消失了。在一个高度分工的作坊里，会把磨针的流程进行细分，18个人各自负责一个环节，一天总共可以磨4800根针。生产率固然提高了，工作却失去了“匠人精神”那种满足，那种“十年磨一剑”式的自我实现。但人是非常聪明的，他们会从分工所带来的社会关系中去寻找意义的补偿。
也就是说，在一个团队里，人们工作的一大动机，是通过同事关系获得认同感。梅奥发现，员工对同事的社交影响力，超过了管理者所给予的金钱激励。
曾有一位民营企业的女销售，为了离家近，跳槽到某单位上班。
到了这家单位后，这位女销售发挥在民营企业时练就的业务素养，2个星期完成了别人需要大半年才能完成的回款任务。但这位女销售非但未获得任何褒奖，还遭到了所有同事的白眼。
你以为美国式管理一开始就“以人为本”吗？才不是呢。“泰罗制”堪称一种现代奴隶制，它极尽压榨之能事，每隔18年，就将工人的人工生产率翻一番：2、4、8、16、32、64，泰罗制发明还不到一百年的时候，资本主义国家工人生产率已经提高了50倍。
然而，资本对效率的胃口是永无止境的。这种贪婪，也客观上促成了人的一条自我解放之路。
斯金纳、梅奥等人的研究，有力地论证了，领导，而不是控制，是如何让人迷上自己的工作的。正是从此，学界才开始探索“人本”管理的。
梅奥的“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，它与经济人假设相对应，管理学界称它为Y理论。
■跟着你，有成就感
军队是领导力的集大成者，因为军队的管理必须实事求是，玩虚的会死人的。
越是恶劣的环境，越是需要非正式任命的领导力。我们假设一种的情况，一支部队的将领牺牲了，副将也牺牲了，剩下来的将士，谁来领导？
谁官大谁是领导？才不是。只有那些能带领大家活命、打胜仗的人成为事实上的领导者。
1918年秋，一支由17名士兵组成一支美国巡逻队，在一位中士的带领下进攻法国的阿尔贡森林。由于看错了地图，所以误入了敌人阵地后方。
一名德国机枪手发现了巡逻队并开枪射击，结果巡逻队死伤过半，其中包括巡逻队的队长。于是，一位名叫约克·阿尔文的普通士兵接任了队长，他与9名幸存的战友摧毁了35挺机关枪，并终俘获了100多名德国官兵。
对于约克的神奇表现，法国元帅斐迪南·福煦这样称赞道：“在整个欧洲军队的士兵中，你的表现是为杰出的。”不久后，阿尔文·约克晋升为中士，并获得了美国国家勋章──国会荣誉勋章。
再假设一种情形：一个民营集团公司的大区经理和某个地市级总经理卷款潜逃了。
谁会是这个公司新的地市级总经理？
理论上，应该是副总，但往往不是这样。因为这种恶性事件发生后，无论是上级还是下属，都会对这些中层领导都不再盲目信任，原有的干部任命机制也会遭到质疑。这个时候，上级会过来观察，大家在事实上听谁的，谁在事实上有领导力。
上级考察你的领导力，就一条：有没有人追随。
可是大家凭什么追随你？下属也会考察你领导力。你能不能给大伙儿争取更好的待遇，能不能带领大家完成挑战，多拿奖金。
你的职位，其实只是一块“敲门砖”。下属会在实际工作中观察你的行为模式。比如，一家集团公司其实就是一个部落联盟，当你的部落和兄弟部落有利益冲突时，你有没有能力保护部属的利益，去为自己的部落争取到较大的蛋糕。工作能力强不强，能不能把事情做成，拿到更多的奖金，后能“跟着你，有肉吃”。
如果你做不到，你的领导力就会被削弱，甚至可能被架空。