每个公司都面临文化挑战
大多数的公司在成立初期都拥有满格的能量和高远的志向。这是必需的，因为对初创企业而言，挣到足够发工资的钱太难了。他们需要取悦客户，生产卓越的产品和服务，在商业世界中立足，当然，还要维持一个不错的盈利水平。但是，随着时间的流逝，那些高远的志向逐渐消逝，无论是管理层还是普通员工，对工作的期望都在逐渐下降，经常连他们自己都意识不到这一点。他们慢慢觉得，只有一些实际的回报才代表所谓的成功。光景差的时候，他们会选择削减预算，甚至不顾这么做会产生的长期影响；光景好的时候，他们变得自鸣得意，忘掉了企业文化中驱动他们成功的因素，他们忽视甚至失去了企业文化中传承的价值。
企业董事会炒掉 CEO 的时候，官方原因往往是财务指标没有达标。但实际上，每一次这种失败的深层原因，都是企业无法将战略选择、运营调整以及员工的积极性和能动性有效连接起来。具体表现在以下几个方面：CEO设定了一个目标，但员工完全没有做好完成的准备；CEO 对员工做出企业根本无法兑现的承诺；或者员工缺乏清晰的方向和资源的支持而表现得不如人意；或者员工的感性能量根本无法支撑他们超越自我。
文化是重要的，文化是强有力的，因为文化决定了一个公司的能力空间。一个公司的文化是一个集合，包括了坚信的态度、牢固的习惯、不断重复的行为、潜在的情感以及整体员工对世 界的看法。文化是我们每天去工作的时候所共享的一套假设——我们对身边每个人心照不宣的期望值。
比如：大家开会的时候是准时的吗，还是大家可以容忍晚几分钟？在办公室里大声吃零食可以吗？公开讨论别人的私事呢？对话的时候看手机、回邮件呢？公司里是不是有一些只有 本公司的员工才能理解和领会的笑话，而外人根本感受不到其中的笑点？这些例子不胜枚举，我们工作的日常，是形成我们共同文化的原材料。这个混合体随着时间不断积累，影响着我们每个人，也受到我们每个人的影响。企业领导因为位置优势能对文化产生更大的影响，但实际上，我们每个人都是企业文化的一部分。人，一旦加入一个组织，就会自然地被周围的人影响，同时也自然地影响周围的人：他们的态度、感受、行为和认知，在不停地寻找相关的共鸣，形成一种“家庭肖像”。这种组织中的交互要远比每个个体的行为而显著。所有这些合并在一起，形成一个非正式的、基础广泛而被普遍接受的关于 什么合适和什么不合适的认知——“在这家公司里究竟怎么推进事情”。
如果你读完上面这一段然后想到“等等，文化的定义究竟 是什么？”，或者准备折个书角等过一阵子再回来看自己是否同意，那就请你直接翻到本书的“词汇表”部分，那里的“文化”的定义，是我们尽可能给出的抽象的、清晰的定义，是我们所有方法论的基础。无论是你在读这本书还是想要援引本书内容，我们希望那个词汇表成为你有用的工具和入门的基础。换句话说，那个章节，才是你需要折上书角的地方。
下面这个观点可能听着有些自相矛盾，但是请给我们一些耐心：每一家企业都同时具备两个文化：一个高度一致的、高 屋建瓴的顶层文化，一个相互竞争、互为分裂的子文化。为了更好地理解这个观点，让我们暂时将注意力转移到卡岑喜欢的一个图表上。卡岑称之为“三环图”，如图 1-1，已经在无数正式和非正式的场合被使用过：演讲的幻灯片上，会议室的白板上，甚至餐厅或者咖啡厅的餐巾纸上。业务领袖们对这张图爱不释手，因为它完美地诠释了文化的核心。