出色的管理，是管理人的情绪
世界企业领导与变革领域权威的代言人约翰·科特说过：“在企业进行大规模变革的时候，企业所面临的核心的问题不是战略、结构、文化或系统——当然，所有这些问题都是非常重要的。但核心的问题在于如何改变组织中人们的行为，而在那些比较成功的组织中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受。”
简单理解，科特其实是在强调企业变革中员工的情绪和体验，认为成功变革企业的要素中重要的是人性与实践性。正如TCL董事长李东生在实践中所体会到的，“要让参与变革的所有员工有真正发自于内心的深切感受，有满腔的激情与活力，有支持、理解、主动参与变革的心愿，而且把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分”。
毋庸置疑，驱动员工重要的力量来自于他们对企业和领导者的体验和感受，团队管理中如果忽视了他们的需求和愿望，忽视了他们的情绪和体验感，就很难调动起他们的积极性，团队也就很难发展下去。
那么，该如何让员工有这种体验感呢？其核心就是要在管理中体现出“共情力”——设身处地地关注员工的情绪，设身处地地考虑员工的所想、所需和所求。也可以说，共情力是一种大胆的假想性行为，是虚拟现实的境界，即深入他人的思想,从他人的角度来体验这个世界。
可能很多领导者会更加倾向于权威式管理，当员工在你面前流露出脆弱甚至哭泣的时候，很多领导者会选择说：“职场不相信眼泪，眼泪无法解决问题。把你的眼泪憋回去，去把事情做好！”在这样冷酷的回应下，只有极少数员工能够咬牙挺过来，所以是否能够在员工脆弱无望的时候提供支持与鼓励，则是领导者共情力是否强大的一种体现。
出色的领导者，必须能够放下身段与员工打成一片，切身照顾到员工的情绪，想员工之所想。职场有一句名言：“成功的领导者一定是伟大的心理学家。”初到管理职位上的人尤其要懂得这个道理。新上任的领导者，面对的是一群初次见面的员工，这时候做事的重点绝非开展业务，而是走近员工，是将你自己成功推销给员工，这时就需要把握员工的心理，而把握员工的心理也就是按住了员工情绪的脉搏。
心理学中的情绪定律认为，每个人都是情绪化的，人不管何时做出何种决定，都必然受到情绪的影响，包括理性本身，也是一种情绪状态。也难怪中国商业心理学“教父”顾修全说：“真正的管理是去管理人的情绪。”
在管理中，你必须重视的员工心理及其情绪主要分布在这几个阶段：形成阶段、风暴阶段、规范阶段和执行阶段。
形成阶段：让员工放松戒备，拉近与员工之间的心理距离，实现彼此信任。
心理学家早已发现，人们更容易听从亲近之人的意见，更愿意效仿亲近之人的做法，更愿意追随亲近之人。你首先要做的是获得员工的信任，成为员工的“亲近之人”。员工愿意跟你亲近，你才有管理的空间。美国管理学家瑟夫·吉尔伯特认为，员工为他们喜欢的人做事往往能够任劳任怨、不计得失。将公司变为“机器人工厂”的确能够提高效益，但是“机器人”的使用期限会越来越短，不能“顺应民意”的领导者决不可能快速发展团队。
风暴阶段：激发出员工的工作干劲，共同达成目标。
管理团队，重要的、直接与公司效益挂钩的就是激发出员工工作的干劲，让他们充满激情地去工作，共同达成目标。美国著名的商业领袖肯尼斯·布兰查德研究发现，在很难找到“铁饭碗”式工作的大环境下，员工希望从工作中得到什么呢？——开诚布公和机会。你必须让员工信任你，信任公司，同时为员工提供成长和发展的机会。
规范阶段：协调或化解员工之间的冲突，消除员工的抵触情绪。
当员工之间或者员工与你之间发生矛盾时，你不仅要控制自己的情绪，还要控制员工的情绪，而且不能让员工的负面情绪长期积压。心理学中的情感宣泄定律和情绪转移定律指出，如果情感不能及时宣泄，会引发心理问题，即便可以克制，负面情绪也会从表层意识转移到潜意识，而且积压到一定阶段，会如同火山爆发般彻底崩塌。如果不良情绪没有得到解决和处理，就会转移给别的员工。
执行阶段：引导员工解决问题，说服员工与你达成一致。
当员工遇到问题时，你该做什么呢？你的首要任务不是解决问题，而是引导员工去思考，让员工自己解决问题。高明的领导者不会让自己陷于具体事务，他们只会为了营造良好的工作环境而忙碌，为了塑造积极的工作气氛而忙碌。所以，高明的领导者说话会有所保留，会带人的领导者只会告诉员工 80% 的指示。
人才，就是那些让你又爱又恨，常常提出异议，却能够很出色地完成工作的人。你必须让这些人与你产生心理共鸣，否则很难展开工作。猎人训练老鹰有一种御鹰术，是指不要满足人才。怀才的人往往不会轻易满足，这时候就要“饿”着他们，让他们自己去主动寻找“食物”。当他们发现“食物”的发放权在你手里时，自然会来与你沟通，说服一个有求于你的人才又有何难？
就像日本著名的管理培训师斋藤直美所说的那样，“只要能说到对方心里，能让他‘动心’，你就不会惹人嫌，也不会让对方感到不快。而且他们会自然而然地尊敬你，与你建立起稳固的信赖关系。”