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相对剥夺:怎样让团队快速产生凝聚力?

 

经典电视剧《兄弟连》讲述了这样一个故事:1942 年,一群年轻人从四面八方来到美国佐治亚州,加入了101 空降师506团E连。他们要在这里接受训练,从平民百姓变成听指挥、懂合作的精锐空降兵,参加第二次世界大战。

负责训练的教官叫索伯。他次出场的时候,昂着头,眼神朝天,标准的藐视新兵蛋子的教官形象。接着,索伯给大家来了个下马威:“所有人忘掉周末有休整这回事,在这里,每天都是训练日。”

索伯对新兵的态度已经不能用蛮横来形容了,简直是辱虐。裤脚有褶皱,头发太长,枪擦得不够亮……不管犯的错有多小,都会被体罚。而且,新兵夜里不准睡觉,要练习夜跑。有士兵跑步时偷喝了水,索伯当即命令他灌满水,再跑12 公里。发现有名士兵的枪托生锈了,他便大骂道:“你的武器像狗屎一样,你以后的名字就叫狗屎,明白了吗?”

新兵们对索伯恨之入骨,互相之间却变得越来越团结,因为他们要联合起来对抗索伯。有一次,索伯体罚一名士兵跑步50分钟,结果全连的战友自发陪他一起跑。终于,就在上战场的前夜,索伯被大家排挤走了。而E 连也成长为了一支团结而训练有素的队伍。

后面的故事大家都知道了,他们大杀四方,但这和索伯已经没有了关系。影片在后一集给索伯设计了一个小返场:E连的士兵立功受奖、升为军官后,在接收德军俘虏时偶然又遇到了索伯。这时,他们的军衔已经高过了索伯。想起原来在训练场上受的气,他们让索伯给自己行礼。索伯没有不满,也没有拒绝,而是向原先的下属、现在的长官行了一个标准的军礼。

我讲这个故事,不是让你感受快意恩仇、报应循环,而是想告诉你,其中暗含了一个可以帮助组织迅速产生凝聚力的有效手段——相对剥夺。

何谓“相对剥夺”

带过团队的人都知道,成员之间彼此熟悉还远远不够,要想形成战斗力,成员还要像麻绳一样拧成一股力量。这在组织行为学上称为“团队的凝聚力建设”。

提高团队凝聚力的方法有很多,奖励集体成绩,提高荣誉感,团建,甚至很多餐馆早上还会把员工拉到门前喊口号,这些都是符合一般管理规律的正常手段。

但是有另外一种组织,千百年来一直在采取与之相反的手段来打造凝聚力,那就是军队。索伯的行为,在军人眼里稀松平常,组织行为学给这种领导风格起了个名字:辱虐管理。长久以来,不管是在学术界还是在企业实践中,辱虐管理都被认为是完全负面的。

因为其“政治不正确”,辱虐管理背后隐藏的逻辑价值很容易被忽略。但近十几年,组织行为学又开始研究它,因为学者们在实践中发现,它虽然负面,但却有效。而传统方法面临着越来越多的局限性,需要花费大量的时间和精力循序渐进,无法在短期内形成高强度的凝聚力。当然,企业不可能把军队管理的方法直接拿来用,但是搞清背后的逻辑,可以帮助我们完善原有的管理体系。

为什么索伯能把士兵打造成凝聚力超强的兄弟连?真的只是靠打骂等表面手段吗?

有人看到邻居家买了一辆新车,本来和自己没什么关系,但就是觉得自己也应该有一辆。没有,就说明社会不公平。类似的现象在现实生活中很常见。社会学家塞缪尔·斯托弗(Samuel Stouffer)把这种“我们有权享有,但并不真正拥有”的感觉,称为“相对剥夺”。他说,个体一定是通过与他人进行比较来确定自己的地位和处境的。如果比较后发现自己是弱势的一方,就会体验到被剥夺的感觉。这也是为什么要加上“相对”两个字。

随着研究的深入,学者们发现,相对剥夺的一些副作用很有意思。其中让组织行为学家感兴趣的,是它大大促进了“内群体”的凝聚力。什么叫“内群体”呢?

加拿大魁北克地区生活着两类人,一类以法语为母语,一类以英语为母语,说法语的人相对较少。有研究发现,如果当地政府的政策倾向于以英语为母语的群体,那么法语群体就会变得更团结,具体体现在内部政治分歧减少、集会增多等方面。这个时候,一起感受到剥夺感的法语群体就被称为“内群体”,因为他们都把英语群体当作了参照群体。

回看《兄弟连》的例子,在索伯苛待新兵的同时,新兵也在进行比较。一是和外界比:如果不当兵,该有多么自由;二是和其他连队比,比如夜跑时就有人感叹过,其他连队都在安心睡大觉,自己却跑得又累又臭;三是和索伯本人比,那么无疑,士兵全是受压迫的人。

这种比较带来的相对剥夺感,让他们把彼此视为共患难的兄弟。军队正是以这种剥夺新兵部分权利的方式,辅以艰苦的训练,终加速了团队凝聚力的形成。

如何快速加强团队凝聚力

如今市场竞争越来越激烈,企业常常要正面迎击突然爆发的“战争”,从不同部门抽调员工组成临时团队。比如,2009 年左右,中国曾经爆发了液晶屏市场大混战。各大企业都组建了临时攻坚团队,但不可能通过正式的、长期的团队建设来增强团队凝聚力,因为当时企业推出一款产品,可能只领先对手几天时间。

这就使得“相对剥夺”理论越来越受到组织行为学家的重视。当然,我们不能照搬军队的做法,作为商业组织,我们也没有这样的权力。而且很明显,相对剥夺有很多负面作用,必须掌握好剥夺的尺度,否则适得其反。

为了进一步了解有限的相对剥夺如何对团队凝聚力产生促进作用,并且进一步验证“相对剥夺”的假设,2015 年,我带领团队在一家高新企业做了一个为期三个月的实验。选择这家企业的原因,是他们的员工之间信息交流相对频繁,对任何待遇上的差异都能马上察觉到,容易诱发“相对剥夺感”。基本的做法就像理论所说的那样,通过差别对待让员工转换参照群体,把自己和伙伴当作被剥夺部分权利的“内群体”。

在三个月的时间里,每个星期一,团队领导会把成员叫到一起开会。团队都是临时组建的,之前没有合作过。领导会对某些人态度冷淡,并且毫不留情地指出其工作中的错误,不容反驳。

被冷落的员工就会与级别差不多的团队或者原来所在的团队进行比较:“为什么以前的领导那么善解人意,而现在这位则是个‘臭’脾气?”

通过对比,我发现,只有当大家被冷落的次数差不多时,团队凝聚力才会提高。也就是说,遭遇不公平待遇的人数至少要达到总数的一半,才会开始形成“内群体”,否则员工只想快点离开这个团队。

由此,我得到了个结论:想达到“剥夺”的效果,领导者可以在待人的态度上有所区别。不过,剥夺一定要讲究“公平”,要引导成员去和别的团队进行比较,而不是在内部制造差异,更不能只对少数人进行剥夺。

实验中,我还特意加入了一个对照组,就是在薪资待遇上对员工做到差别对待,采用比较苛刻的绩效计算方法。但效果非常不好,团队氛围和团队业绩都下降了。以至于实验过后我还特意对相关员工进行了解释,并且补齐了因为做实验而扣发的奖金。

所以我的第二个结论是:对员工的相对剥夺,一定要限制在自尊心、荣誉感这种精神层面的东西上,而不能与绩效直接相关。

第三个结论,是关于如何平复相对剥夺的负面作用的。好的方法,是在相对剥夺的同时给足团队成员所需的资源。换句话说,对待员工的态度可以严苛一点,但是要为他们提供全方位的辅助。对于要完成任务的员工,需要什么就给他们什么。这种情况下,员工就会把负面感受归咎于领导者的个人风格,而不会对组织产生怀疑,从而避免怠工、离职这样的负面效果。

请注意,一旦采用相对剥夺的方法打了胜仗,一定要让团队成员切实感受到胜利,得到应有的回报。

总结一下,利用相对剥夺来提升团队凝聚力,有四个要点:

(1)领导者可以在待人的态度上做到有所区别;

(2)剥夺的是自尊心等无形的东西,绝不能和绩效有关;

(3)剥夺要讲究“公平”;

(4)为了把负面效果降到,要给足团队成员必要的辅助与资源。

后,我想提醒的是,相对剥夺属于非常时期的非常手段,通常只适用于企业面临紧急任务或需要跨部门组建团队时。它绝不能被当作办公室阴谋论的一部分。这个策略对领导者本身也具有杀伤力。企业恐怕会牺牲掉领导者在团队成员中的部分形象。所以对于企业来说,事后也要注意保护领导者,该向员工解释的,一定要解释到位。