1．通过结构重组减少制度
结构重组有各种方式，机构合并当属常见的一种。
教育本来无法拆分，可我们很多学校就机械地把它分为德育和教学两个部分，在学校的管理结构上也分设了两个部门， 导致有些学校还要设两位副校长分管。
拆分的初衷是为了加强德育工作。不曾想，一旦有了专人负责，其他人反而不便插手。如果有谁过多掺和，就难免有越界之嫌。
于是，就出现了德育和教学两张皮的现象，教育和教学脱节成为目前大部分学校的普遍现象。管理者把希望寄托在制度上，希望制定一系列制度，把二者糅合到一起。诸如《关于在学科教学中加强德育工作的意见》就是这类制度的代表。
用结构来解决的话，就可以将德育处和教学处合并为教导处，并与团委、少先队合署办公。原来四个部门的若干工作相互冲突，学校专门设一位副校长分管德育工作，一位副校长分管教学工作，现在取消了所有的分管领导，把教育教学的全部责任下放到一线——年级组，对教育教学全过程采取一体化管理、一体化评价，比较好地解决了两张皮的问题。
合起来是一种，拆分结构也是常用的方式。
20世纪90年代初期，我在山东省高密市第四中学（简称“高密四中”）工作期间，把学校原来的由一家食堂承包改为三 家独立经营，互相竞争。取消了食堂管理中繁文缛节的制度，反 而给各家食堂带来了空间，激发了他们的积极性和创造性，解决 了此前一直解决不好的服务质量不高的老大难问题，师生生活得到明显改善。结构的调整在这里起到了制度无法起到的作用。后来，每到一所新学校工作，我总是坚持食堂由三家承包，每每收到很好的效果。结构的力量远远胜过制度。
部门或者岗位重组又是组织结构调整的重要方式。
哪些岗位组成一个部门有利于工作协调，方便共同工作； 哪些部门分属一位领导主管，可以产生更好的管理效益，也是组织结构调整的重点。
在有些学校，教学工作和体育、卫生、艺术工作分属不同的分管校长，这往往带来很难解开的管理死结——德智体美劳发展是否全面，常常取决于不同分管校长的权威或者用力大小，而且它们之间的融合成为无解的难题。
为了保障教师把更多的时间用在学生身上，北京市十一学校（简称“十一学校”）专门成立了一个“教师交通事故救援队”。一旦某位教师的车辆发生交通事故，就可以申请救援， 接下来的后续工作，交由救援队代为处理。这个救援队的队长，就由学校安保处主任兼任。为什么？因为安保处与交警队联系广泛、关系密切，便于开展工作。学校的司机班也由安保处主任主管，因为学校的驾驶员同时也是学校救援队的核心成 员，这样便于统一调度指挥。
一些学校把司机班划归办公室接待主管管理，也是出于同样的考虑。一般情况下，来宾多、接待任务繁重的时候，学校领导大都在校内忙于接待，公车和驾驶员也大都在校园待命。这时候，驾驶员完全可以成为接待主管的助手。
如果我们在组织结构方面仍然延续传统的做法，司机班是一个独立的机构，那么，让驾驶员参与一些看上去与他们无关的事情，还要听从别的部门主管指挥，就需要一系列制度。这样的制度执行起来往往不会有理想的效果，因为他们之间并没有结构上的层级关系。
调整组织结构各个部分之间的关系，往往可以收到事半功倍的效果。
传统体制下，中层干部全都可以指挥基层一线，这样一来，指挥多、服务少的问题就不可避免。通过结构来解决，就可以把传统观念中的中层干部一分为二，职能部门主管不再作为中层管理者，而是成为一线的支持人员。诸如教导处、总务处、办公室等部门的主管，他们不再拥有指挥一线的权力，而 是通过自己的权力来调配资源为一线服务，并接受一线评价。
结构关系变了，职能部门的作风也随之改变，因为评价权在一线，他们就必须围绕一线的需求，想方设法调配手上拥有的 资源，设身处地为基层师生服务，在服务一线的过程中重新寻找 自己的专业价值。这样一来，过去那些围绕改善职能部门作风、 减少形式主义的一系列制度，在结构关系调整之后就失去意义。
把一项职能从原有的部门中剥离出来，放到应有的结构里，也是结构重组的方式之一。
在传统学校里，课程开发一般属于教导处的职能。可是， 由于教导处处于学校工作的枢纽地位，日常工作纷繁复杂，处理紧急事务往往成为他们的工作常态。那些很重要但不紧急的事情，诸如课程开发，就常常被搁置。再者，课程开发工作学术性很强，教导处的日常工作属行政管理，在领导课程开发时，往往也习惯于采取行政管理的方式，不易转换管理的频道，因而难以收到预期的效果。尽管有些学校为此也出台了不少刚性的制度，但效果并不明显。
十一学校在教学组织形式转型的过程中，课程开发的任务十分繁重，于是，就把课程开发从教导处的职能中剥离出来。 但也没有重新设置一个新的行政部门，而是在原有组织结构的基础上，架构一个面向全体教师的研发平台。这个研发平台类似一个虚拟空间，组织里的任何人都可以在这里随时聚散。只要有共同的目标，大家就可以组建项目组，一起研发课程产品。而学校对研发平台的评价也是只对产品不对人，既不捆绑大家进入，又不限制任何人进出，并且通过各种方式鼓励产生 价值的教师。
卸掉组织原有的某些“器官”，也是结构重组必要的方式。
为了强化教科研工作，特别是方便承接上级的科研项目和研究课题，十一学校原来设有一个科研处。表面上这似乎强化了科研工作，却给老师们带来许多额外负担。坐在科研处主任位子上的人，就要争取更多更大的项目或者课题，项目或课题到手就要动员全校的力量参与其中。一段时间里，许多老师一听到“课题”就紧张，因为，由于课题任务太重，他们连批改学生作业的时间都难以保证。
这不是科研处有问题，而是本就不该设置这样一个机构。对于一个以学生为本、以教学为中心的组织来说，科研本就是教育教学的产品。教学机构本身有一项科研的职能就可以了，如果专门设一个科研机构和教学部门并列，它的权力就会肆虐。
于是，按照卸掉器官的思路，在组织机构调整的过程中， 撤销了科研处，将职能分解到相应的教学部门，落实到年级教育教学的整体工作之中。我们希望科研成果产生于一线的教学实践，也指导一线的教学实践，不轻易承接来自校外的课题也成为一个时期学校教科研的重要原则。
为了加强体育馆的管理工作，不少学校专门设立一个部门，对体育馆的场地、器械进行管理；为了保障对师生的服务，同时也出台了一系列规章制度。尽管设立这个部门的初衷是方便师生使用场馆，但客观上却影响了师生的使用。为什么？因为体育馆馆长的眼里往往就是器械和场地，保护好这些 家什就是他的职责；而服务师生反而不好衡量，不好评价。
在新建学校中，我们从空间设计上把体育馆设计为一个体育学习社区，由体育教师对体育馆的各个场地和所有器械进行全面管理：篮球馆就是篮球教师的教室，游泳馆就是游泳教练的天地，他们对自己工作的空间、器械拥有全面管理的权力， 当然也有全部的责任。至于事关体育馆的一些事务性工作，可以专门安排一些工作人员负责，甚至由保洁公司负责，但这些人员必须由体育学科的教师来管理。
调整命令链，改变汇报关系，也可以化解一些不必要的矛盾，以减少人们制定制度的冲动。
医务室到底归教导处还是总务处领导？如果我们认为医务室的工作职责里同样有教育，那么，将其放在总务处的体系下，就会在其落实教育职能方面人为拉长了一段距离，即使我们通过一系列的制度约束，也难以奏效。而通过结构调整，直接将其划归教导处管理，其教育的职能水到渠成。类似的还有学生公寓的管理归属，我们仅仅把它当作提供学生住宿的去处，还是学生接受生活教育的场所，决定着我们把它放到哪个 机构管理。
在传统的体系下，理化生实验员一般归教导处管理，但是，与他们打交道多的是理化生教师。由于结构不顺，我们制定了一系列规章制度，要求实验员限度服务教学，但效果不好。后来，我们把理化生实验员划归理化生学科组管理， 起到了制度起不到的作用。
2．锚定学校核心价值观
大部分学校没有自己的生命体征，往往因为校长的更替而变成全然不同的样子，它们的自身成长无规律可循，发展带有很大的不确定性。在众多原因中，有一个问题值得我们关注， 就是这些学校往往没有明确的办学观，也就是办学所遵循的核心价值观。
有一个现象非常值得关注，不管什么地域、何种类型的学校，其教育观往往大同小异。绝大多数学校都口口声声主张以学生成长为本，可是，由于不同的办学观使他们各自走上完全不同的方向，甚至有些学校走在完全不同的道路上，而所声称的教育观却完全相同。可见，办学观有着巨大的能量，完全可以把许多看上去很美的教育观异化，教育理想经常被扭曲得面目全非。
当一些学校的办学观仅仅锁定在为学生改变命运的时候， 校园里就会出现许多不惜代价的投入、不计成本的训练、不讲道理的控制。这些学校不惜牺牲学生的休息时间，不惜伤害学生的身体健康，从作息时间到作业方式，制度都扮演着与学生全面发展背道而驰的不光彩角色。
在十一学校，有三条办学观被视为学校的核心价值观，即“竭尽全力帮助教师，以方便教师竭尽全力帮助学生；教育学首先是关系学，润滑关系以奠定教育的基础；把钱花在离学生近的地方”，那么，学校所有的制度建设就不能不以此为准绳。或者说，有了这样的核心价值观，我们的制度建设就有了方向。
十一学校有一个“教师交通事故救援队”。我们在制定救援队职责的时候，有人提出，对教师交通事故要区别对待，有些事故明显是因为教师自己违规，对这样的行为给予救援是不妥当的。
一个组织如果没有明确的核心价值观， 这时候就容易动摇，因为这样的意见往往很有道理。而且，类似的道理有很多，我们完全可能在遵循一系列道理中，让一个组织迷失了自己。这时候，当我们再来体会“竭尽全力帮助教师，以方便教师竭尽全力帮助学生”的核心价值观时，就找到了说服对方的理由，学校并不对老 师在交通事故中的是非对错做判断，快速救援响应的目的是帮老师解除后顾之忧，让老师尽快回到教学岗位上，确保学生利益不受损失，这样指向学生成长的价值观，就特别有说服力。根据制度经济学原理，我们鼓励处于象限的行为。一般的鼓励性制度，只能体现组织的基本价值观；而鼓励到什么程度和以什么样的方式鼓励，往往才能凸显一个组织的核心价值观。老师们很容易从交通事故救援队的职责里读懂学校，从这些有着鲜明价值观导向的制度里感受到力量。
在帮助老师们排忧解难的过程中，有时候，管理者会动用个人的资源为老师们服务。这时候，也会有各种掣肘或反对的声音给你带来困扰，如果没有明确的价值导向，我们就很容易放 弃。所以，我们在关于核心价值观的表述中，有一个词叫“竭尽全力”。何为“竭尽全力”？我们把它界定为三个层面的内涵，包括竭尽自己的力量，竭尽自己的资源，竭尽全力去求援。 只有在这三个层面不遗余力，才能证明你真的“竭尽全力”。吉姆•柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出，在艰难的决策、充满挑战、发生矛盾冲突的情况下，核心价值观可以成为北极星，帮助你找出正确的做法或正确的行动方式。
“教育学首先是关系学，润滑关系以奠定教育的基础”作为一条核心价值观，影响了我们许多制度的定位，但在确立的初期并不顺利。以处分学生的制度为例，我们规定，在处分学生之前，必须与被处分学生本人充分沟通，让学生充分认知并乐于接受后，再正式启动处分程序，我们把这个称为“以学生可以接受的方式处分学生”。这样的制度一开始并不能被老师们接受，因为这种处分前的沟通十分艰难，学生的认知和转化不是一日之功，有时候需要很长时间。但很长时间的沟通过程， 恰恰给教育带来机会，这也正是教育的本质
所在。这样的教育远远比刚性的、简单化的处理有着更加久远的效应。
在外部性行为类型坐标里，我们对学生的违纪行为当然应该限制甚至禁止，但是，同样是限制和禁止，我们采取什么样的方式，却是可以选择的。而这种选择恰恰彰显了我们的核心价值观，并且保障了良好的教育观的落地。
“把钱花在离学生近的地方”对我们的预算制度产生了重大影响。譬如，针对学生的“十事实办”预算的递增比例每年不得低于10%，用于奖励学生创新成果的奖学金必须逐年增加，用于学生创业的基金必须完成投入，事关学生切身利益的项目开支必须有学生会的代表参与决策，等等。
核心价值观并不一定是组织里所有人都认同的东西。正像人们说的，核心价值观的确立与形成共识无关。只要组织里的高层领导身体力行竭力“推广”，尤其是通过制度加以确认， 组织内外的人们很快就可以了解我们存在的方式和我们存在的价值。正如克里斯咨询顾问埃德蒙兹所说，决策者总是希望制定能够让下属遵循的价值观，其实，恰恰相反，他们只需要制定他们自己必须做到的原则。