让优秀的员工自己长出来
不是每一本畅销书都应该出续集，除非作者真的有话要说。《可复制的领导力》出版的时候樊登读书有 300 万用户，这些年里，这本书得到大家的抬爱，有了将近 200 万册的销量，樊登读书的用户也突破了 5400 万。我们的员工也从早的十几个人变成了几百号人，管理和领导的难度呈指数级增长。不过让我引以为豪的并不是公司增长的速度，而是我的生活节奏没有因为业务的增加而打乱。我依然生活在北京，公司团队在上海，我每天的主要工作是读书、跑步，偶尔演讲，以及每周直播一次。我本人是《可复制的领导力》的受益者。如果不是之前十年把功夫下在领导力的研究上，我恐怕早就被繁重的工作和焦虑的心情压垮了。
但领导力是一个变化的东西。前段时间我受中金公司邀请去讲“可复制的领导力”，他们的期待是我能讲讲《可复制的领导力》这本书里的内容。但我开场就很抱歉地说：“‘可复制的领导力’已经变了，我今天要讲的是‘不可复制的领导力’（笑）。”我用了一下午时间说清楚了《可复制的领导力 2》存在的意义和价值，也获得了大家普遍的认同。在《可复制的领导力》里，我们强调的是“让 80% 的人做到 80 分”，这是一个非常工业化的想法。因为在写那本书的时候，移动互联网还没有今天这么发达，各行各业的幂次分布还没有这么明显，公司与公司的竞争更多地体现在平均水平的竞争上。换句话说，这个世界更多地体现着“正常世界”的特征。这是塔勒布的观点，即当事物呈现正态分布的时候，就叫作“正常世界”；当事物呈现幂次分布的时候，就被称作“疯狂世界”。比如我们的体重、寿命、身高、阅读量、运动量这些指标就属于正常世界。特别多和特别少的都是少部分人，大部分人居中。而一本书的销量、名人的热度、财富的分配这些指标则更多地属于疯狂世界：头部的人拿走了绝大多数，剩下的人都差不多。
在十几年前，企业的经营更多呈现的是正常世界。有厉害的巨头，也有破产的倒霉蛋，大部分企业都差不多。就像商场的销售额一样，可以大致用地段、平效、装修估算出来。那时候谁也没有想过一个人坐在直播间里就可以卖出十家大商场的量。这时候你会觉得“疯狂世界”这个名字还挺贴切的。公司内部的变化也是如此。在正常世界里，一个优秀的员工可能相当于 3~5 个普通员工，比如我们过去看到的售货员、报关员、会计、工程师等。但在疯狂世界里，一个优秀的员工就能拯救一家公司。比尔·盖茨说一个优秀的程序员抵得上一万个普通的程序员。一个优秀的产品经理、一个优秀的作家、一个优秀的设计师、一个优秀的讲书人……都可以一个人活成一支队伍。为什么这个世界越来越趋近于“疯狂”？核心原因是技术。移动互联网、大数据、人工智能、云计算，这些新工具的共同特征就是给每个人赋能， 消除不必要的中间环节和重复劳动，所以不可被替代的创意部分变得越来越值钱，价值被无限放大。企业的价值创造全面进入“疯狂世界”。
正是基于这样的大背景，我对领导力的思考也在发生着巨大的变化。《可复制的领导力》讲的依然有效，通过工具化提高员工的整体素质，让 80% 的员工做到 80 分。但终拯救公司的将不再是这 80% 勤勤恳恳的人，而是 20% 甚至 2% 充满了活力和创意的“离经叛道”的人。工业化的时代强调标准化、流程化、简单化。因为组织和产品都是标准化的，人的个性和不确定性反而成了组织的绊脚石。所以正如亨利·福特曾经说过：“我只想要一双手，为什么还要来个脑袋？”但在今天这个后工业化的时代，人的个性和活力成为组织为稀缺的东西。如何保护和激发团队的活力成为所有管理者重要的课题。这些天才般的人都不是靠流程和规定打造出来的，而是自己“长”出来的。亚马逊在创业中总结出来的“有路不走”、任正非说“方向大致正确，团队充满活力”都是这个道理。我也越来越深刻地认识到，每一个成功的创业都是一次原创。企业内部的迭代和发展就是创业。过去企业管理所强调的“对标”“案例”往往都变成了一个又一个的坑。因为环境变化太快，技术更迭太快，消费者兴趣转换太快，明星红得太快、凉得更快，所以你只能做自己的案例， 而无法模仿和追逐别人的脚步。这就是为什么在了解了“疯狂世界”的背景后，我在这本书里要强调生物态的重要性。可以这么说，《可复制的领导力》是机械态的基础能力，《可复制的领导力 2》是在进行生物态的启蒙运动。
一个管理者要建立生物态的思维是很不容易的，其的困难不是理解这些概念，而是在实践中战胜自己的贪婪和恐惧。人都有这样的弱点，一旦成功就想控制。控制既能带来成就的满足感，又能减少失控的恐惧感。但控制的欲望和过度的自信正是生物态的敌人。即使是英明神武的乔布斯，也对大量项目产生过严重的误判。觉得自己的判断和决策能力优于其他人，往往是成功者的自我催眠。在生物态的世界里，成功是一件相当偶然的事，而随机性发挥了很大的作用。作为管理者，我们应该做的事情就是增加组织成功的可能性，让更多的人以更大的热情做方向大致正确的事情。同时我们也要保持反脆弱性，让一百次失败也无法伤筋动骨，但一次成功就能拯救整个公司。这就是我每天在讲，也正在做的事情。
在这本书里你会看到很多图书对我的影响。首屈一指的当然是塔勒布的《反脆弱》和《黑天鹅》，它们让我接受随机性的巨大影响力，告诉我不要过度自信和傲慢，警惕光环效应对自己的误导。
其次是一系列关于复杂科学的书，包括《复杂》《失控》《深奥的简洁》。这些书为我打开了完全不同的一扇门，让我从过去对计划和局部优化的迷信中解脱出来。当你试图用简单体系的思维方式解决复杂问题的时候，只会让自己和他人都越来越抓狂。因为解决问题的方法本身就会带来新的问题，于是你要优化和处理的问题变得无穷无尽。想想那些拼命陪着孩子上辅导班的家长就能理解了。
解决复杂问题的密码在于生命体本身，对组织来讲就是组织的使命、活力和学习能力。这三根支柱一旦启动，你就会发现每个人的潜力都是无穷的。而这三根支柱背后的精神动力是对社会的爱、对自己的爱和对自然的爱。爱这个社会，才会想要做有意义的事情，才会有了不起的目标。爱自己（不是自私）才会充满活力地生活和工作，爱尝试新东西。爱自然或者敬畏自然才会有好奇心，好奇心带来谦虚，于是所有的挫折都成为学习的机会。还有一类图书属于更早期的生物态实践者，比如《赋能》《不拘一格》。通过这些书我们知道有人这么做过，而且很成功。
我认为这本书的销量和口碑可能不会超过《可复制的领导力》，因为《可复制的领导力》谁都能看得懂，而且符合大家的常 识。我曾经在一家烤鸭店看到每个服务员都有一本《可复制的领 导力》，说是主管要求他们每个人都看。而《可复制的领导力 2》的基本理论是反常识的，因为我们平时看不到复杂体系，只能看 到局部优化的效果。而且我所倡导的“2”的领导力模式会让很 多管理者觉得不安全、不爽，会让他们认为短期成本升高。但我 只能如实地呈现我认为有益的领导力心得，尽管它可能不会像“1”一样叫好又叫座。
每个人都需要取舍。我是写一些大家更容易接受的观点争取更大的销量，还是大胆说出我所能看到的真相引发口诛笔伐， 甚至再也没人推荐给员工看，这是我的取舍。你也可以继续保留控制和勤奋，让自己像个木匠一样累并快乐着，当然还可以试着勇敢地接受疯狂世界带来的失控感，轻松地看着你打造的森林茁壮生长。