序一 我们需要新的模式
卡尔?泽斯
我次真正做销售是小时候通过卖糖果为少年棒球联盟筹集资金。当时，一盒拉塞尔?斯托福（Russell Stover）巧克力的售价为1美元，而销售冠军可以得到的奖励是一件棒球夹克。联盟为了确保达到募集目标，要求每个球员都要完成一定配额。
刚开始卖的时候我很兴奋，满脑子想着自己穿新夹克的样子。父母开车好几个小时送我去周边不同的社区。但是，每当我敲开一扇扇陌生的门，都屡屡被拒。后，我的热情也消失殆尽了。为了完成我的配额，父母只好自掏腰包买光后几盒存货。
没过多久，卖糖果变成了我讨厌的任务，而我拜访过的那些人成了我前进道路上的障碍。有了这种心态后，机会也和我绝缘了。于是我认定自己不善于沟通，而且我也不喜欢销售之类的工作。大学毕业后，我进入了酒店行业，很快我就意识到，销售方面的经验有助于职业发展，所以我转去做了销售。
但我还是不喜欢这项工作。鉴于我此前对销售的惯常看法，以及对自己销售成功概率的认知，这样的结果不足为怪。即便是再诱人的销售差旅、鸡尾酒会、大型会议和贸易展览，对我而言，都不过是工作而已，毫无乐趣可言。
我感觉自己一直站在戏台上，扮演着一个角色。那时我巴望着每一天都赶紧结束，这样我就可以摘下自己的面具。
我看过各种书，参加过各种培训，但都无济于事。那些东西教给我的只是控制、操纵和博弈。如果这就是销售工作的本质，那么它究竟要把我变成什么样的人呢？
工作中与其他销售人员的讨论，更加证实了我的看法。我不仅听到他们表达了类似的沮丧，还看到了销售部门因此承受了严重的人员流动负担。这是系统出了问题。
1982年，我离开酒店行业，成立了自己的培训和咨询公司。我致力于寻找答案，来解决那些我曾在工作中遇到的问题，然后把这些信息分享给大家。比如一些根本问题：
一个人能在成功销售的同时忠实于自己的内心吗？
从长远来看，我们现在竭尽所能达成的交易，是否会使买卖双方
未来的关系变得更紧张？
在买卖关系中，会出现双赢的结果吗？
在探索的过程中，我遇到了托马斯?戈登博士，他是效能培训领域的先驱。我看过他的《P.E.T.父母效能训练》和《L.E.T.领导效能训练》，而且参加过相应的培训，受益匪浅。从这两门课中，我发现了一套共通的技能和理念，帮助我建立并维持与家人、朋友和同事之间互惠互利的关系。
和戈登博士进一步交往后，我像朋友一样称呼他汤姆，我们花了很多时间讨论他的“戈登模式”是如何应用于当下商业世界的。经过讨论，我们一致认为必须有更好的沟通模式，于是我们合作开发了“协同销售课程”，这是超越传统培训的重要一步。这门课从一开始就走在了行业的前沿，直至今天。
从那时起，我在各地教授协同销售课程，足迹遍布美国、加拿大和欧洲，课程面向各种规模的组织，既有小型创业公司，也有像通用汽车这样的大公司。
通过培训，我发现早年我对销售的那些看法以及经受的挫折，并非仅仅只是我个人的经历。无论在哪里，我都会遇到这样的销售人员和销售经理：他们对传统销售模式不再抱有幻想，渴望了解一种新的模式，但他们又对改变感到不安。
在讲座中，我把学员分成两组，一组扮演卖家，另一组扮演买家。我让买家来描述卖家，而他们常用的术语是：“骗子”“强求的”“不为买家着想”“一锤子买卖”，等等。我们当然不能只听一面之词，所以我也会让卖家来描述买家，而他们眼里的买家通常是这样的：“不诚实”“固执”“无知”“苛刻”“不接受新事物”，等等。
我们需要一种新型的沟通模式。传统模式实在是太狭隘了，不再适合今天的商业世界。
托马斯?戈登制定的关系蓝图是调整双方关系的关键。我对自己掌握的这项新的沟通模式充满信心，并且致力于将它传授给大家，于是这本《S.E.T.沟通效能训练》应运而生。
这本书将让你改变固有信念和行为模式，创造更有效、更有力量、更令人满意的人际关系。
序二 效能训练的核心在于沟通
托马斯?戈登
在过去二十年里，我们的精力主要集中在家长培训领域，全称“父母效能训练”（Parent Effectiveness Training，简称P.E.T）。P.E.T.课程始于1962年，是个向父母传授所需技能的项目，
帮助父母与各个年龄段的孩子建立并维持令人满意的亲子关系。该项目可谓一鸣惊人，很快便获得了成功。到1992年，我们已经拥有一支几千人的P.E.T.讲师队伍，他们经过专门训练和授权，在全球31个国家授课，培训、帮助了100多万名家长。
20世纪70年代早期，我们启动了“教师效能训练”（Teacher Effectiveness Training，简称T.E.T.），这是一个率先向学校教师传授人际关系技巧的项目。在那之后不久，我们开发了“领导效能训练”（Leader Effectiveness Training，简称L.E.T.），针对组织中的主管、经理和高管。该课程是首批教授参与式管理、员工参与决策和团队建设所需技能的项目。
这些效能训练系列课程的成功使我确信，我们已经确定了建立特定人际关系的关键。
首先，它是相互满足的，双方都满足了自己的需求。
其次，它不涉及任何基于权力的控制或操纵。
后，这种关系能够持久，因为双方都觉得“公平”。
到了20世纪80年代初，我们开发并推广了个销售培训项目“销售新科技”，销售人员迅速掌握了这些关键技能，并成功地运用它们与客户建立了相互满意的合作关系，我们对这样的成效感到毫不意外。
目前，我们正在推广第二个效能培训项目，也就是“协同销售”。该项目不限于销售领域的沟通，而是适用于商业世界的其他领域——无论是向客户销售服务和产品，还是向工作伙伴传递想法，都将适用。从本质上来说，“协同销售”是一种新型的沟通模式，而沟通又是我们整个效能训练体系的核心。所以我们将课程的精华扩展成为这本《S.E.T.沟通效能训练》。
沟通效能训练共有四个组成部分：
1.自发性训练：教授销售人员根据本能反应来行动，摆脱习得的“角色”模式，放弃他们的“表演”，安心做真实的自己；灵活应对，而非死记销售技巧。
2.倾听训练：教授销售人员面对买家，少花心思来说服，而是多倾听他们的心声；教给销售人员成为有效顾问的主要技能——同理式积极倾听。使用这个技能是对潜在的买家或长期的客户表达：“我想知道你们的困扰和需求，我想知道你们的感受。不管是怀疑、勉强、不确定，还是犹豫不决，我都接纳。”
3.态度训练：提升销售人员的敏感度，帮助他们学会面对人类行为的复杂性，包括：人心之难测，人对变革的抵制心理，人自主决定的需求，以及人对逼迫与操纵行为的顾忌。
4.影响力训练：销售人员有机会了解他们的沟通方式是如何影响他人的。在团队中营造鼓励学员分享彼此交往感受的氛围。
本书提及的众多案例都来自合著者卡尔?泽斯丰富的工作经验。他曾做过一线销售人员、销售经理、销售培训师，他大力提倡一种新的销售模式以及销售人员管理模式。在效能训练项目的体系基础上，卡尔和我一起合作开发了“协同销售”课程。
章 不合时宜的输赢模式
达成买卖交易仅仅是完成了求爱，而此时婚姻才刚刚开始。
——西奥多?莱维特
是时候突破了。如今复杂的商业环境正在淘汰传统的销售模式，为了紧跟时代的步伐，我们需要脱离传统的思维方式。
在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的一篇文章中，时任哈佛商学院营销部门主管的西奥多?莱维特（Theodore Levitt）说：“随着我们的经济变得更加以服务和技术为导向，销售过程的动态将发生改变。服务的持续性以及技术的复杂性必将延长买卖双方之间的互动，让关系交互变得更深、更频繁。因此，卖方的关注点必须从仅仅是达成交易，转变为确保买家在购买后满意。”
莱维特的这篇文章发表于20世纪80年代，如果说今天的形势有什么不同的话，那就是这种变化加速了，愈发验证了莱维特预言的准确。因此，如今的销售需要一套全新的技能。
被誉为“质量管理之父”的爱德华兹?戴明（W.Edwards Deming），在他的“质量管理十四条”中，强调了与单一供应商合作的价值：通过合作，改善供应商的产品服务质量，降低成本，从而建立长期的合作关系，双方都将受益。
如今的买家也更有价值意识，除了产品或服务的具体好处之外，还希望从买卖关系中获得增值服务。在某些类型的购买中，买家的决策过程牵涉到公司内部的其他人，情况就变得更复杂。而与一个值得信赖的销售人员进行开放、坦诚的交流，可以让买家的工作效率提高。
如今的销售人员也想有所改变，面对不断寻找新业务的压力，他们并不轻松。他们更想与客户建立长期关系，这样就能对该客户产生更大的影响。此外，销售人员希望为他的客户带来改变。因此，他们希望与客户维持长久的关系，以确保客户能接收到他们承诺的服务质量。另外，销售人员还希望在与客户打交道时有更多的自主权。
后，销售人员希望被公平对待，他们所做的工作要得到尊重和认可。大多数人相信他们的产品或服务，并且知道如果有机会，他们可以做出伟大的事情。重要的是，如今的销售人员希望工作能给自己带来更多的自豪感和满足感。
传统买卖关系的处理方法不能满足市场、买方甚至是销售人员本身的需求。再加上其他因素，比如销售人员的管理方式、培训方式、激励方式等，积弊如山，直到整个销售系统都不堪重负，甚至分崩离析。
我们需要销售职能的转变。这种转变必须是根本的、普遍的，其影响覆盖整个系统。销售人员不仅要改变与买方的关系类型，还要改变与销售经理以及所有参与买卖过程的其他部门之间的关系。此外，他们所接受的培训，其质量和类型也必须改变，以满足新定位要求。后，他们所在公司的文化也必须调整，以支持这种转变。下面，就让我们来看看上述领域正在发生的事情。
斗争、逃跑或投降
在一篇关于协同销售培训项目的文章中，作家约翰?斯托勒（John Stoler）这样写道（注意，他是如何使用象征男性阳刚之气的词语来强化传统销售观念的）：
伊甸园里的那条蛇诱惑夏娃咬了一口苹果，成功地完成了它的销售；而夏娃又向亚当推销，让他相信吞食禁果是件好事；自此以后，销售人员的形象就这样被玷污了。由于蛇的成功销售，它遭受了上帝的诅咒，被罚终日贴地爬行，以吸食尘土为生。这多么不公平！换成其他任何公司，蛇都应该得到一份佣金或一笔奖金，如果它继续好好工作，还会得到晋升副总裁的承诺。而夏娃甚至会被公司当场雇用，因为她是真正的销售“天才”。
一提到销售员，眼前就会出现这样的画面，挥之不去——他像一条草地中油光发亮的蛇，四处迂回游动，盘算着把那些人们不想要的或不需要的东西卖给毫无防备的人。他预设了固定的话术，来回应前进道路上将会面临的怀疑和障碍。他的工作是带领潜在客户穿过迷宫般的走廊，在每一个拐角诱导一番以求得到客户肯定的回应，直到后带走一份签好的订单。客户就是他的对手，一个需要征服和打败的人。
当然，很多销售人员会辩解说自己不是这样工作的，但这不是重点。我们想强调的是，这正是销售目前所处的位置。当前，买卖过程往往伴随着这样的认知：有人会赢，有人会输。这就是买卖关系中很难建立起高度信任的原因。
只要站在零售商店里，观察现场的互动就能看出端倪。一个销售人员走近一个顾客问：“我可以帮你吗？”大多数顾客会回答：“不用了，谢谢，我只是随便看看。”然后继续四处搜寻。
销售人员在做的是努力结单，买方非常清楚，卖方的工作就是通过任何可能的手段来完成交易。他们知道销售人员受过各种各样的培训，而且在很多情况下，销售人员的薪酬取决于他们能否成功实现这一目标。
还有一个不成文的假设，即一个优秀的销售人员应该能够克服任何障碍，甚至包括在产品和买方的需求不匹配的情况下，也能完成销售。在我们的研讨会上，令人惊讶的是，有许多销售人员都认为他们应该完成每一笔销售，否则，他们就是做错了。他们坚信销售就像和买家下棋，到后，总有赢家和输家。如果你的战略和战术是正确的，就会赢。显然，这种态度让销售人员经受了诸多挫折。
这种输赢策略将付出巨大代价。
约翰是美国一家大型航空公司的销售经理，他提供了下面这个例子。他所供职的航空公司在一个主要业务市场与当地的一家大公司达成了协议，客户同意了购买的数量和价格。这是一个全方位的整体协议，双方都做了大量的工作，都觉得彼此之间的关系很牢固。
但合同年到期，他们准备谈判续签新协议时，航空公司的高级管理人员立场变得强硬起来。因为市场份额增加了，他们开始趾高气扬，试图在谈判中占据优势地位。回想当时的情形，约翰用婚姻来比喻。他说，这就好像他的公司跟对方说：“我不应该娶你，我想离婚。”而事实上这次离婚非常痛苦。客户勃然大怒，连声谴责。管理层后终于意识到这件事对公司地位造成了重大影响，但为时已晚。一个每年价值400万美元的客户没了，他们输给了一个竞争对手。博弈结束了，他们输了。
上述例子是客户通过转移业务来报复卖方，接下来的例子是卖方销售人员报复客户：
查尔斯服务于一家美国大型公司，担任农产品部门的销售经理。他跟我们提到了一个叫鲍勃的人，他是一家农业合作社的副总裁，他认为自己的工作就是打败所有的销售人员。他的存在让销售人员痛苦不堪。有一段时间，查尔斯为了摆脱鲍勃的纠缠，在给合作社的短期价格上被迫频频让步。但后来实在受够了，想要报复鲍勃。首先，只要在他的决定权力范围内，合作社的任何特殊要求他都说不。此外，查尔斯还给鲍勃的竞争对手提供更优惠的价格，他们跟鲍勃一样也为农民提供产品。这么一来，竞争对手的价格就占据了市场优势。后，查尔斯还推迟向鲍勃的合作社交付新产品，再度影响了他在农民中的地位。这俨然变成了一场你死我活的斗争。
在传统销售方式中，买家和卖家之间的权力斗争产生了赢家和输家，关系中的输赢取决于需求是否得到满足。在传统的输赢式销售中，一方以牺牲另一方为代价来满足自己的需求。
下面这个练习说明了这种输赢方法的后果：
首先，回想一下生活中的某个场景，其中你输了，而对方赢了。明显的例子是与他人产生冲突，对方利用权威强迫你接受他们的解决方案。比如：你的父母会因为你晚归而罚你禁足，或者没收你的用车；你的老师在全班面前惩罚你；你的顾客威胁说如果你不在某个问题上让步就取消交易。
其次，想想当他们强迫你时，你是怎么回应的，以及你面对他们时的感受。后，想想你们之间的关系因此遭受的影响。
在这些情况下，被控制的人会启动防御机制来应对。有些人公开抵制或反抗，有些人选择退出，还有些人则会退缩。这些选择可以归纳成：斗争、逃跑或投降。