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第三章 领导者与管理者的冲突
领导者和管理者是非常容易被混淆的概念。很多实际上的领导者，在组织中被定义为管理者；很多名义上的领导者，在组织中只是充当了管理者的角色。领导与管理对于一个企业同等重要，一个人自然可以兼备领导力和管理力，但领导者和管理者的角色定位却是冲突的，一个人不应该既做领导者又做管理者，因为两者代表着迥然不同的立场和思维方式。
管理者重视稳定性、标准化和效率，他们具有非人性化的特点、善于规避风险以及专注短期结果。领导者则重视灵活性、创新性和适应性，他们既以人为本，也重视经济结果，在目标和战略方面具有长远眼光。管理者关心的是如何完成工作，并试图使人们做得更好。领导者关心的则是什么工作对组织更重要，并试
图与组织成员在更高维度的目标上达成共识。
美国领导学专家加里·尤克尔指出，“管理者正确地做事，领导者做正确的事”。站在管理者的立场做领导者，往往会导致组织的脆弱和僵化，这样的组织不会可持续发展。站在领导者的立场做管理者，往往会导致组织的狂热而无序，这样的组织不会有高效率。事实上，对于一个组织好的方式是领导者找到管理者，而一群管理者推举出一个领导者。
领导者和管理者的角色冲突主要体现在以下三个方面：是坚守信念还是坚守方法论；是创造变革还是循规蹈矩；是目的导向还是结果导向。
一、领导者是信念系统的守护神
组织的凝聚和发展，首先依靠统一思想。组织内思想不统一，就会有对抗，就会有分裂主义，就会出现破坏分子。组织中发生的一切问题，终都是思想问题，组织成功的标志在于统一思想的成功。
领导者要统一组织的思想，的途径就是创立或继承信念系统，强大且恒定的信念系统彰显组织存在的意义。在这个系统中，应涵盖三个层面的内容——信、念、法。
“信”是要确立组织的使命和愿景，让组织成员摒弃个体感受和眼前小利，从而拥有牺牲、奉献的精神，树立更大的理想，致力于更崇高的人生追求。
“念”是要彰显组织的理念和主张，明是非，懂取舍，遵循共同的价值观，形成标尺对照，树立正面典型，同时从源头杜绝不正风气，不给坏思想的萌生提供土壤。
“法”是要修订组织的基本法，形成独有的治理架构，营造严肃的法制环境。基本法是组织文化得以贯彻落实的政策保障，也是指导各项经营管理活动的基本行为准则。
领导者通过建立信念系统赋予了组织神圣的光环和锋利的宝剑，吸引、约束着组织成员，并使之拥有强大和坚定的精神力量及持续变革发展的内在动力。
二、管理者是方法论的工具人
管理者为完成既定的工作任务及提高组织效能，依靠的是一套格式化的方法论，这些方法通常包括市场研究、市场方案、业务流程、生产品控、运营计划、组织架构与分工、胜任力模型、绩效考评、督导制度、行政制度、财务流程管理制度，等等。施行这些方法的目的是显著提升组织成员的工作效率，实现更好的分工协作与资源匹配，保障组织执行到位和组织秩序。管理者作为方法论的工具人，他们会以“事”和“物”为工作重心，创造出一套标准化的系统，并把人置于该系统之下。管理者虽然也会关注组织成员的现状与成长，但在具体目标的压力之下，他们必然会聚焦于工作目标与结果本身，化身为高效的、严厉的、非人性化的监管者与数字工具的创造者。
基于不同的角色与定位，领导者和管理者都在用不同的方式推动组织的发展。相比较而言，领导者靠“场”领导人，管理者靠“术”管理事，“场”无形因而弥漫无边，“术”有招因而作用有限。领导者和管理者的作用对象不同，作用方式不同，对组织产生的影响自然存在很大差异，以领导者倾向人物为核心的组织和以管理者倾向人物为核心的组织会形成迥异的组织力。