提到岗位聘任制度，很多人脑海里会马上浮现出两个词——“末位淘汰”和“竞争上岗”。的确，在很多组织中都能看到这两种制度的影子。它们的出发点是好的，想通过增强竞争来解决组织中论资排辈、分配不公、员工缺乏积极性的问题。但遗憾的是，很多组织在运行了这些制度之后，不仅员工的活力没有被激发出来，领导者还引火烧身，把很多矛盾集中到了自己身上。
变革不是为了淘汰人
在刚当上高密四中的校长时，李希贵也尝试过这样的岗位聘任制度。当时，他希望通过一套制度达到“能者上、庸者下”的目的，因此采用了减少岗位、增强竞争的机制。具体来说，在确定学校编制总盘子时，他减少了 6 个岗位。这种机制运行的结果，自然是聘任结束时会有 6 个人落聘。
为了安抚落聘者，尽可能减轻对后续变革的影响，李希贵给他们做了大量思想工作。同时，为了让这些落聘者能有一个体面的去处，他又东奔西走，为他们联系新工作。你可能会想，把落聘者的善后问题交给人力资源部门处理不就可以了吗 ? 校长有必要操这么多心吗？
乍一看，这样做确实有些多此一举，因为校长通常是不需要处理这么具体的事务的。但你仔细想一想，作为落聘者，这些教职工在离开时内心会有什么样的感受？他们对这个单位又会有怎样的情感？退一步讲，哪怕离开的人可以不管，那留下的人能不管吗？看到落聘者的处境，留下的人在庆幸自己被聘上的同时，也会感到心有余悸——“我会不会有一天也像他们那样？”如果员工将这样的感受带到工作中，就可能会出现个体间的竞争性很强，但团队缺乏协作力的情况。这不利于团队的形成，因为团队中的每个人都会担心自己被其他人超越，终被末位淘汰。
这件事让李希贵进行了很多反思：难道变革就是为了让有些人落聘，让被聘上的人都战战兢兢地工作吗？当然不是。变革应该是为了让组织里的每个人都能找到适合自己的位置，从而形成富有战斗力的团队，这才是位的。
后来，李希贵到高密一中担任校长，他吸取了在高密四中的教训，迭代了岗位聘任制度。高密一中有 200 位教职工，而学校设置了 203 个岗位——只要你愿意继续在这里干下去，而且不计较干什么，那么你就会有岗位。岗位有了富余，大家首先就放下了担心落聘的不安全感，也就能够比较理性地思考自己到底适合做什么了。
不仅如此，在高密一中，李希贵还设计了多个聘任主体供教职工选择，每人可以填几个意向，然后和聘任主体负责人协商自己的岗位。这么一来，聘任的权力就不会集中在领导者一人手中，矛盾也不会集中到领导者一人身上了。这种制度的运行很自然地化解了矛盾。
“分层聘任、双向选择”机制设计
有了前两次的经验，李希贵在十一学校进行岗位聘任制度变革时，拿出的方案就更加成熟了。方案的核心是一年一度的“分层聘任、双向选择”机制。
先看分层聘任。我在第二章第三节梳理过怎么切分权力链。这里所说的“分层”，就是指对人事聘任的权力链条进行切分。在十一学校，校长只有权力聘任中层管理者，而这也就是7个人，分别是高一到高三的年级主任、初中部和国际部的主任，以及教务处和校务处的主管。之后，再由这7位中层管理者自己去聘任教职工，组建团队，校长不再插手。
这样做的好处是实现了责、权、利匹配。校长的责任是确保学校持续健康地发展，因此他拥有的权力就是聘任能推动学校持续健康发展的关键人物，也就是中层管理者。而中层管理者是一线价值中心的责任人，要想让他们担起这个责任，就必须赋予他们聘任的实权。否则，他们一定会对校长说：“人又不是我选的，干得不好能怪我吗？”而在未被聘任的员工面前，他们又可能会说：“不是我不聘你，是上级领导不认可你。”分层聘任机制的实行能堵上这些借口，将矛盾化解在制度之中，而不会将责任转移到领导者身上。
再看双向选择。教职工并不是被动地等待被选择，他们也有选择的权力。
举个例子。张三老师特别优秀，他很快就收到了高一年级主任的邀请，但他没有立即同意，因为他内心的志愿是去初一年级。他认为，完整地走一遍把学生从初一带到高三的大循环，有利于自身的成长，也有利于体验学生的成长全景。此时，初一年级主任也来向张三老师示好，暗暗地和高一年级主任抢起人来。两位年级主任可能会打利益牌，承诺提升张三老师的职级和薪酬；也可能会打感情牌，“张老师，你的好朋友李四和王五都已经答应来我这个年级了，你也来跟他们一起工作多好”；当然，他们还可能会打愿景牌，因为他们深知老师所有的成就感都来源于学生的成长，所以他们一定会说，三年或者六年后，我们的学生一定会有怎样的成绩，而你会有怎样的发展，我们会共同创造出怎样的价值；等等。至于终的选聘结果，就由张三老师自己来决定了。如果张三老师决定去初一年级，就意味着他接受了初一年级主任给他确定的职级、薪酬和相应的工作量。