前 言
没有结果的管理，注定无结果
什么是“管理”？
从本质上说，管理是一种以取得结果为目标的工作，其评 价标准是目标的完成程度。
什么是“管理者”？
关于管理者的定义不计其数，把事情做对、做好的人不是 管理者，而是专家。管理者的第一要义是通过别人拿结果。
日本“经营之圣”稻盛和夫曾在公开场合表示，京瓷有很 多管理者，能力并不怎么样，也不是*勤奋的，但他们是优秀 的管理者。他们有一个特点，那就是他们在哪个团队，哪个团 队就会莫名其妙地很厉害。
稻盛和夫认为，能够带领团队拿结果的管理者就像“吉祥 物”，他们加入哪个团队， 哪个团队就能拿到结果。京瓷之所以能够成为全球*有影响力的企业之一，核心原因之一是拥有大 量能够带领团队拿结果的管理者。
拿结果是检验管理者的唯一标准
我们在服务企业的过程中，发现了一个常见的管理现象： 管理者自己承担了团队里重要的项目，把风险和压力都集中在 自己身上。因此，我们听管理者提到*多的一句话是：“员工闲 死，管理者忙死；员工事事不操心，管理者事事操碎了心。”
劳心者治人，劳力者治于人。管理者觉得忙碌、身心俱疲、 员工能力不足、无法达成目标的主要原因无非两点：
一是该做的事管理者没去做；二是不该做的事管理者乱做。 什么是管理者该做的事？
管理者*基本的职责是定目标、抓过程，带领团队拿结果。 什么是管理者不该做的事？
管理者不应该做的事是本应由员工完成的工作。为了提升效率，更快地达成目标，管理者亲自上手做。完成具体的 工作，是员工的职责；指导员工完成工作，是管理者的职责。 如果管理者总是代替员工完成工作，那么他不仅占用自己的 时间和精力，还会使员工得不到成长。“能者多劳”这个词用 在管理者身上，恰恰是无能和平庸的代名词。因为，只有无能和平庸的管理者才会事事亲力亲为，处处殚精竭虑，整天忙得像陀螺。
比尔 · 盖茨说过，管理者如果整天很忙，就证明 一 件 事—能力不足。管理者一定要通过别人拿结果。如果你有一 个 10 人的团队，每个团队成员都能达成目标，人人有事干，人 人干得出色，那么你的团队业绩是 10 人之和。
管理者要带领团队拿到结果， 首先要进行角色认知上的转 换—管理者是通过别人拿结果的，拿结果是检验管理者的唯 一标准。拿不到结果，管理者所有的动作都是假动作。
商场如战场，成王败寇。没有业绩的企业，如无源之水， 而拿不到结果的管理者，即使自己很努力、很勤奋，依然是一 个失败的管理者。拿到结果是对管理者管理能力*大的肯定， 用结果说话也是管理者*有底气的表态。
管理者的结果观
对员工来说，达成目标就是给结果。能否达成基础目标和 挑战目标，是判断员工拿结果能力强弱的唯一标准。
对管理者来说，结果有两个维度。
• 一是事上的结果：管理者带领的团队能否达成目标，目 标的达成程度是多少。
• 二是人上的结果：关乎团队中每一个员工的成长，包括 管理者是否花费时间和精力去培训和辅导员工，员工在管理者的带领下能否得到成长。
在现实的管理场景中，一提到结果，大部分管理者（甚至 企业经营者）首先想到的是业绩目标—事上的结果。这一类 管理者秉持“业绩为王”的观点，为了完成业绩，不惜让员工 “996”“007 ”。管理者虽然拿到了事上的结果，但一定拿不到人 上的结果。因为管理者对员工进行的是压榨，而不是赋能。人 伤了，事难成。
因事聚人，因人成事。判断一位管理者的拿结果能力主要 看两点：一是看他能否带领团队拿到事上的结果；二是看他能 否通过事培养出人才，拿到人上的结果。
管理者要有正确的结果观—既重视事上的结果，又重视人上的结果，通过团队拿结果，通过结果培养人， 一个都不能少。事上的结果往往是短期利益，人上的结果才是长期利益。 管理者要想从基层管理者晋升为高层管理者，业绩结果的影响比重会越来越小，真正起决定性作用的是业绩结果以外的人才培养、战略布局等因素。管理者要把眼光放得长远一些，不要局限在一时一地。
业务三板斧，使众人行
管理者拿结果有三重境界。
第一重境界是通过自己拿结果。处在这一重境界的是“使我行”—管理者凡事自己承担， 团队里所有重要且紧急的事 都是自己干， 团队里 80% 的业绩来自自己。处在这一重境界的 管理者是一个不合格的管理者。
第二重境界是通过别人拿结果。处在这一重境界的是“使 他行”—管理者懂得定目标、抓过程、通过别人拿结果。处 在这一重境界的管理者是一个优秀的管理者。
第三重境界是“使众人行”。处在这重境界的管理者能将团 队成员拧成一股绳，使团队的每个成员都参与到攻坚克难、达 成目标的行动中，不仅通过团队之力实现组织目标，还能帮助 团队成员实现个人目标和梦想。处在这一重境界的管理者是卓 越的管理者。管理者应该明白一个*基本的逻辑：员工愿意追 随你，员工愿意努力奋斗达成团队目标，拿到结果，是因为你 能够带领员工达成个人目标，实现个人梦想。员工一旦拿到个 人结果，形成“拿到团队（组织）结果 = 拿到个人结果”的认 知，达成团队和个人目标自然水到渠成。
管理者要从“使我行”到“使他行”，再到“使众人行”， 离不开“业务三板斧”，如图 0 — 1 所示。阿里巴巴认为，管理 者（尤其是中基层管理者）不需要太复杂的管理理念和方法， 掌握*基本的三招 —定目标、抓过程、拿结果，就能使众人行。
“定目标、抓过程、拿结果”是阿里巴巴中供铁军业务三板 斧的“九字箴言”，是阿里巴巴达成业绩目标和人才目标的核心 方法论，被阿里人奉为圭臬，更为无数企业所效仿。其中，有 的企业学到了精髓，有的企业只学习了“形”，没有学到“魂”， 导致学着学着学偏了，或者学着学着中途夭折。
我虽出身阿里巴巴中供铁军，但后来创业数年，服务企业 千余家。看山不是山，看山又是山，看山还是山。经过实践、 沉淀、迭代，我对业务三板斧“九字箴言”又有了新的体悟。 本书所分享的业务三板斧既源于阿里巴巴，又跳出了阿里巴巴， 更适合企业管理者复制、实践。
业务三板斧具体的方法论和工具将在后面对应的章节里具 体分享，这里透露一下业务三板斧的逻辑和重点。
业务三板斧的第一板斧是定目标。事上的结果是管理者定 好目标、抓好过程带来的自然呈现。管理者要在因上努力，在 缘上创造，在果上随缘，“因”是目标，“缘”是过程，“果”是事上的结果。目标是前提，过程是关键，结果是根本，三者环 环相扣、相辅相成。目标一错，努力白费。管理者要制定哪些 目标？什么样的目标是好目标？如何制定好目标？如何分解目 标？如何共信目标？请阅读第一章。
业务三板斧的第二板斧是抓过程。或许你听过阿里巴巴的 一句“土话”：“没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放 屁。”话糙理不糙，这句话表明过程与结果缺一不可，两手都 要抓，而且两手都要硬。所以，管理者要想拿到结果， 一定要 抓好过程，做好过程管理。当管理者“苛求”过程时，结果就 会水到渠成。抓过程*高的境界是苛求过程，释怀结果。如果 管理者把过程抓到位了，哪怕结果没有那么令人满意，他也不 必纠结，要学会接受和释怀。管理者要抓哪些过程？如何抓过 程？请阅读第二章。
业务三板斧的第三板斧是拿结果。拿结果离不开赋能人。 赋能人是对得起好的人，对不起不好的人，奖勤罚懒，奖优汰 劣，确保客观公正的绩效考核，打造公平的薪酬、晋升、汰换 环境。过程要持续抓，赋能也需要持续做，基于个人目标的绩 效考核和复盘更是必不可少。只有当管理者不断辅导和培养出 能拿结果的员工时，团队才能持续拿结果。管理者如何做绩效 考核？如何复盘？请阅读第三章。
管理者熟练掌握业务三板斧，遵照方法、工具，就能练好 管理基本功，带领团队持续拿结果，打胜仗。
管理者运用业务三板斧的过程是一个循环往复的、闭环的过程，管理者每日、每周、每月通过业务三板斧拿到结果后， 要不断总结经验、教训，进行迭代、升级。
基本功练扎实，就能赢 99% 的事情
我曾在阿里巴巴工作 9 年，在阿里巴巴学习了系统的管理 理论，获得了行业内先进的实践经验。这段经历使我获益终生， 我对管理的认知体系也是在此期间建立起来的。同时，这一角 色也使我更能对中基层管理者的痛与伤产生共情，体悟到企业 这一层级管理者的重要性和不容易。
从阿里巴巴离职以后，我一直专注于企业业务增长的培训、 咨询和陪跑，帮助管理者成长。迄今为止，我们已经服务了1 000 多家各个行业细分赛道的企业，其中有上市公司、国有企 业、事业单位、私营企业等。我们在服务企业的过程中，对企业经营理念和实践经验进行了总结，发现了三个共性。
共性一：管理基本功不扎实。企业经营者经常说的一句话 是“产值越来越大，但利润越来越小”。核心原因之一就是企业 内功不足导致企业陷入低人效陷阱。内功就是企业的管理基本 功。管理者不懂定目标、抓过程、拿结果，就会导致效率低下， 一直拿不到结果。基本功不扎实，再精妙的技巧也是花拳绣腿。 越是基础的动作，越容易做错。
2019 年，美团创始人王兴在除夕夜发布全员邮件，强调 基本功的重要性：“从商业历史来看，绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题。基本功就是 业务和管理的基本动作，把基本功扎实练好，就能产生巨大价 值……把基本功练扎实，我们就能赢 99% 的事情。”
越是基础的动作，越应该引起管理者的重视。管理者（尤 其是中基层管理者）应该把大量的时间和精力花在基本功的修 炼上，而不是说一些模糊不清的新概念、大而化之的词语。简 单的事情重复做，重复的事情坚持做，日积月累，水滴石穿。
共性二：管理逻辑不清晰。关于提升管理能力，很多管理 者寄希望于“向外求”，借鉴优秀企业的管理方法，学习优秀管 理者的管理经验，却少了一个环节—向内看，没有将学到的 理论和方法很好地沉淀下来并内化为适合自己企业和团队的管 理逻辑。
千人千面，企业和企业在发展模式、业务方向、文化和价 值观等方面也有很大的差别，管理者不能“照抄”其他企业和 管理者的管理方法，一定要结合企业的实际情况辩证地加以运 用。看一百遍，不如动手做一遍。管理者要将自己在管理过程 中形成的经验、方法沉淀下来，形成企业的底层管理逻辑，在 这个基础上，通过借鉴其他企业的优秀管理方法，进一步完善 和迭代企业管理机制。
共性三：管理无抓手。很多管理者在用“蛮力”进行管理， 找不到抓手，没有着力点，天天忙着“救火”。管理者如果带领 的是一个十几个人的团队，或许用蛮力尚能解决问题。管理者 如果带领的是几十个人、上百个人的团队，即使体力再好，也会疲于应对。管理者在带领团队时要用巧劲儿，通过找到管理 中的抓手—业务三板斧，四两拨千斤，达到事半功倍的效果。
基于这些管理实践、现象、体悟等，我著有此书，在阿里 巴巴管理体系的基础上，结合我在服务企业过程中的所思、所 见、所行，围绕拿结果，为管理者找到系统可行的方法和路径， 帮助大家少走弯路。
《业务三板斧》强调准则简单，实战实效，以战检学，以 战促学。管理者*好的学习方式是从实践中学习，从“真枪实 弹”中学习。没有人天生就会做管理，卓越的管理者不是天生 的，而是从蹲马步开始，千锤百炼出来的。每日精进，就是一 位管理者从青涩到成熟、从优秀到卓越的秘诀。
结果是远方的山，过程是脚下的路。愿你，拿到结果，打 胜仗。
王建和