重磅推荐
【编辑推荐】

1. 《纽约时报》畅销书,《时代周刊》《哈佛商业评论》等一线媒体争相报道。

2. 美军特种作战司令部指挥官、驻阿富汗*指挥官,通过实战和鲜血总结出的黄金法则。

3. 美国畅销20万册,备受苹果、Facebook等公司推崇。

4. 《史蒂夫·乔布斯传》《习惯的力量》作者倾情作序。

5. 任正非号召17万华为员工像美军学习,《赋能》教你从0到1打造强悍如美军的团队!

6. 建团队、带团队代表读本。


【内容简介】

在错综复杂的新生态下,科技的进步不仅没能帮助决策者掌握更多的有效信息,反而使一个人准确掌握全局的条件不复存在。因此作为领导,要把决策、行动的权利赋予了解情况的一线人员,也就是赋能。要做到这一点,就必须对现有的管理体制、文化进行改造,需要从“英雄式领导”改为赋能给下属,信任其能够根据情况*时间处理问题。

一手打造了全球战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利•麦克里斯特尔,摒弃存在了一个多世纪的常规思维,在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑,将其打造成新物种:一张在沟通上透明、在决策上去中心化的网络。“深井”间的壁垒被摧毁。团队管理者看到运转小团队的高效操作方式,并且找到方法把这些操作方式推广到上成千上万人身上,同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人打造成一个整体。

就像任正非号召华为17万员工向美军学习一样,你也需要这样一部经过战火和鲜血考验的管理运营法则,在错综复杂的环境下取得成功。


【作者简介】

斯坦利·麦克里斯特尔:美国陆军四星上将,美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官,曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。在他的领导下,联合特种作战司令部迅速崛起,成为一个可在全球许多国家开展战地外小规模(反恐、反暴、救援等)行动的组织。
坦吐姆·科林斯:马歇尔奖学金学者,在剑桥大学任教。
戴维·西尔弗曼 克里斯·富塞尔:rossLead公司高级执行官,也曾经是美国海军海豹突击队军官。


【媒体评论】

这是一个大胆的观点:领导者们能够把团队整合起来,使其总体力量大于各部分力量之和。

——查尔斯·都希格,《习惯的力量》作者

本书内容广博、行文优雅、充满远见,有许多让人意外的信息和奇思妙想,并且告诉我们如何应对这个日益错综复杂的世界。

——丹尼尔·列维汀,《有序》作者

本书作者曾经成功地掀起一场风暴,而当时他所面临的风险是大多数商业领袖所不曾见过的。这本书不仅引人入胜,里面的观点还为我们提供了一种信息丰富、去中心化的管理思路。对于那些希望进一步快速提升自己领导力的人来说,这是一本必须读一读的书。

——约翰·芬赫伊,Ace Hardware公司董事长

斯坦利·麦克里斯特尔将军的这本书,一经面世就成为经典。在近十年来我所读过的有关领导力的书中,无出其右。而它的作者,又是我们国家集天赋与铁腕为一身的军事将领之一。

——詹姆斯·斯塔夫里迪斯,美国海军上将

本书总结了许多教训和概念,这些教训和概念为各行业、各领域的领导者提供了一幅有价值的蓝图。传统领导方式在互联网时代快速变化的节奏下已逐渐失效,我们需要新的方法。本书提供了一个兼容、易用的领导框架,适用不同规模的团队。

——布拉德·史密斯,财捷(intuit)集团董事长

在我们与恐怖组织进行的战斗中,斯坦利·麦克里斯特尔将军取得了一系列激动人心的胜利。在他所撰写的这本书里,麦卡利斯特将军和读者们分享了他的一些洞见。这本书行文简洁、说服力强,让我们能够深刻理解这个充满烦恼而又时刻处于变化的时代。

——约翰·阿尔奎拉,美国海军研究生院防御分析学教授

在今天和明天这样一个快速变迁的世界,那些无法适应的组织会很快衰败。本书用引人入胜的方式阐述了上述事实。一旦开卷,我真的放不下它了。

——彼得·伯根,《刺杀本·拉登》作者


【目录】

推荐序

自序

部分 应对不确定性

章 不确定性已经显现

一场行动为我们敲响了“不确定性”的警钟

优势也会失去掌控

小团队与大组织

伊拉克“基地”组织

在无序中寻找关系

环境因素的改变

管理方式需要创新

限制性因素

第二章 还原论的时代与全新的时代

还原论的隐痛

泰勒还原论的发轫

“科学管理”大行其通

还原论思想深入社会肌理

新世界需要重写游戏规则

马奇诺防线的启示

第三章 从复杂到错综复杂

小“因”的非线性运行

深陷不确定性旋涡

错综复杂体系的不可控性

不可预测的世界

错综复杂的环境需要新的管理方法

第四章 建立有效组织

用韧性思维应对不确定性

获得并提高调整适应能力

打破层级架构,构建网状组织

第二部分 化繁为简

第五章 建立互信和目标共享的团队

调整适应能力的差别

信任基础上的一致行动

海豹突击队魔鬼训练的核心并非生产超级士兵

打造互信和有明确目标的超级团队

团队目标决定个人成败

以互信的组织架构战略应对不确定性

锻造团队的自发智慧

以灵活的体系来杜绝未知的灾难

小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础

第六章 突破“深井”,建立关系

无法预测的危机“临界点”

团队的调整适应能力被组织系统所束缚

小团队的扩展阻力

高效敏捷的小团队是一把双刃剑

小团队构成的大团队

调整组织架构势在必行

第三部分 信息共享

第七章 打造体系思维

信息“空隙”是无效组织的根源

控制信息与分享信息

打破信息阻隔的壁垒

连接信息断点,了解系统全貌

用体系管理应对不确定性

将信息沟通机制扩展到整个体系

第八章 培养共享意识

打破物理空间阻隔的启发

文化的变革要与组织的变革相匹配

信息共享是体系变革的心脏

信息交叉分享使信息价值升值

信息共享利远大于弊

信息泄露与信息分享

第九章 击败“囚徒困境”

“囚徒困境”提供的关系法则

连接断点的交换制度:嵌入计划

互信关系的建立:联络官计划

系统理解和充分互信是培养共享意识的基石

用共享意识革新“深井”式架构

第四部分 赋能

第十章 应对不确定性的关键:赋能

组织领导的能见度与控制力

赋能已经不可避免

赋能 = 做正确的事情

找到赋能的平衡点

共享意识是赋能的基础

领导者在快速决策中发挥的作用

第十一章 像园丁一样去领导

“英雄式领袖”已经成为新时代的“濒危物种”

领导者应是组织环境的缔造者

维系组织氛围是领导者的首要职责

领导者的使命

第五部分 走在时代前面

第十二章 新的时代需要新的组织架构

新的组织蜕变带来的辉煌战果

重新定义组织的要素

沟通基础上的网状关系

致谢

注释


【免费在线读】

推荐序

沃尔特•艾萨克森

《史蒂夫•乔布斯传》作者

无论是在商场还是在战场上,快速反应和适应能力都至关重要,在技术和干扰性力量导致变革速度加快的时代更是如此。这就要求有新的沟通方式,有新的协作方式。当今世界,创造是协同合作的产物,创新是团队努力的结果。

任何想在这种新环境中获得胜利的组织,都可以从本书中学到东西。本书生动描述了麦克里斯特尔将军担任驻伊拉克、阿富汗美军司令官时的真实经历,并以此为基础告诉大家,一个组织应该如何重新创造自己,包括打破藩篱、跨部门协作,而且当真正的团队工作和协作达成后,也要对整个系统的敏捷反应进行驾驭。

我在研究数码时代的创新时,就注意到了这种现象。伟大的创新并非来自单个的发明家那种自上而下、指挥控制式的解决问题方式也产生不了伟大的创新。真正伟大的成功,是一群团队为了共同目标协同工作的结果,计算机、晶体管、微芯片和互联网的发明,概莫能外。

很多人都错误地以为史蒂夫•乔布斯是一个孤独的、远见卓识的专制领导者。我曾经问过他在创造的那么多东西里哪件令他骄傲,当时我觉得他会说麦金塔电脑或iPhone(苹果手机),没想到,他却说这些产品都是协同工作的产物。他说,他所创造的令他自豪的东西是他所打造的团队——从20世纪80年代在一面海盗旗下召集起来的初的麦金塔电脑团队,到2011年4月他退休前组建的团队,莫不如此。

今日世界正处于快速的变化中,其标志就是发展速度更快,各种因素彼此依赖度更高。这意味着无论在任何地方,从全球恐怖主义到流行病,从供应链被干扰到颠覆性技术的出现,各类组织都要面临令其目眩的挑战。要想解决这些问题,就要建立一支由小团队构建而成的大团队,从而使整个组织具备持续的适应能力。

高速网络和电子通信意味着协作可以实时进行,也必须实时进行。分布式的互联网、去中心化的网状架构使每个人都有能力参与这种协作。同样,实时创新、实时解决问题的必要性,也要求一体化领导、透明化领导,这也使每个团队成员都能获得权力。

这种新的环境也使“基地”组织获得了突出的优势,其网状架构的组织由此能够进行实时快速打击及重新布局,并且实现全球各地行动的一体化。一开始,“基地”组织凭借这种优势压倒了麦克里斯特尔将军率领的特遣部队。而后者作为一支传统的、秘密的、各自为政的、等级森严的军事集团,其设定已经落伍,难以应对新时代的问题。

令人吃惊的是,解决上述问题的办法在于改变管理架构。美国及其盟国的军队必须彻底改变其特种作战行动集群的运作方式,改变其发动反恐战争的方式。

麦克里斯特尔将军及其同僚们的经历,以及他们对其他人经历的审视,使他们意识到,在我们所处的网络化世界中,规模的复杂性使这种简化式的管理方式决相关问题时已经无效。效率虽然是必不可少的,但如果想要成为成功的组织,光有效率还不够。简化式的管理方式在20世纪曾经奏效,但现在诸如恐怖分子、新兴网络公司、病毒式传播这些“小玩家”所具备的快速和夸张的影响力已经迅速压倒了它。

以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战,新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。组织必须网络化,而不是条块化,这样才能成功。组织的目标不应当再是追求效率,而是让自己获得持续适应的能力。这要求组织模式和精神模式有巨大的变化,还要求领导层持续努力地为这样的变化创造适宜的环境。

麦克里斯特尔将军领导特遣部队的经历为我们提供了一个实证:在所有组织里,如何才有可能达成这样的巨大变化。将军及其团队先是认清了“基地”组织适应力强和网络化的特质,他们随即开始探索一个问题:传统组织为何适应力不强?他们得出的结论之一就是,灵敏、适应力强在正常情况下是小型团队才具备的特质。他们开始探索小型团队的适应力能够如此之强的一些特点,诸如互相信任、目标一致、感知类同以及单个成员能获得行动授权。他们同样也认清了传统团队存在的局限性,比如组织中各团队之间的“断点”,协作的链条正是从这里开始断裂。

本书要详细讲述的课,是将各小型团队内部存在的适应力强和内聚力强的优点扩大到企业这一级别规模。这包括建立一支由小团队构成的大团队,从而孕育跨部门协作。这样就能在整个组织内驾驭许多团队和个人的观念与行动。创新和解决问题成为团队工作的产物,而不是单个工程师谋划的结果。

要做到这一点,就需要透明度,保证互相理解和感知类同,还经常需要改变物理空间布局和所有人的行为,从而建立互信,培育协作精神。这样就能培养背景分享的能力,使得所有团队去中心化,并且赋能每个成员可以单独行动。当决定向下传达,允许成员快速行动,这种新的方式同样要求改变传统上“领导者”的概念。领导者的角色将不再是“指挥与控制”的宏观管理者,其作用将是创造一个更为宽松的环境。

在多支团队之间,驾驭、分享每支团队所拥有的实力和经验,能够使特遣部队司令部快速适应前线瞬息万变的情况,并且提出创新的解决方法,而这些都不是自上而下的管理模式所能带来的结果。

正如作者表明的那样,这些课程对于商业组织和其他类型组织一样适用。麦克里斯特尔将军现在正在阿斯彭研究所领导一个项目,该项目使所有美国青年都能获得并满足在军事机构或民事机构为国效力一年的机会和期待。参与到这样一个机构团队中,人们可以学习团队协作、沟通目标,并且被授权自行做出决定,也就是去中心化。当然,学习这些东西的途径还有很多。

无论你在哪个领域,无论你处于哪个领导层级,这些观念和技能都是有必要学习的。除了畅快、缤纷的阅读体验,读者还能通过这本书领略组织变化,深度理解团队协作,因为在今日快速变动的环境下,团队协作是必不可少的。

自序

“我们当然知道危险,但我们别无选择。”

阿富汗内政部长身材瘦削,语调柔和,举止得体,因此他的声明往往使用一种耐心解释的语气,而不是愤怒或辩解的口气。这位内政部长年轻时在对苏战争中失去了一条腿,因此走路时一瘸一拐,有些难堪,但他的智慧和精力毋庸置疑,而他有关重塑“后9•11”时代阿富汗的承诺也毋庸置疑。

他讲话时,我认真地听着。

我们在谈论阿富汗的警察,而这正是穆罕默德•哈尼富•阿特马尔负责的领域。这些阿富汗警察在塔利班肆虐区域各个孤立的驻扎地正在承受着可怕的伤亡率。训练不足,装备不精良,领导不力,新招收的警察又经常沉迷于毒品、腐败,甚至还会沦为暴乱的牺牲品。内政部只能不断招收新的警察,而且还没对他们进行训练就把他们部署到行动区域。看到这种情景自然非常有挫败感,但由于一大堆理由的存在,阿特马尔觉得自己别无选择。

我们大多数人都会认为,在准备不充分的情况下行事不太明智,希望等到装备全数到位、成员全部经过良好训练后再行出击。但读者会发现,我们所处的局面就是准备不充分的局面。在写作本书的过程中,我们发现哪怕在远离战场的领域,我们的领导者和组织每天所面临的也是这种准备充分的局面。

这个故事发生时,正好是精锐军事组织——联合特种行动特遣部队(本书简称为特遣部队)—在战争中进行彻底变革之际。在这种变革中的我们,犹如一支专业橄榄球队在打一场关键比赛时,上半场摆出攻击阵型,下半场却摆出了防守阵势,不过现实中的变化比这种变化还要剧烈。特遣部队的转变更接近于一支原本打橄榄球的队伍,现在改打篮球,进而忽然发现自己原先养成的习惯和观念必须像橄榄球的保护裤和球鞋一样被扔掉。

但橄榄球也好,篮球也罢,无非就是一场游戏、一项运动,而全球反恐战争从20世纪70年代后不断发酵,未曾止歇,并在“9•11”恐怖袭击事件后进入白热化阶段。特遣部队为此先是在阿富汗厮杀,然后随着战事扩大,导致更广阔的中东都成为战场。

2003年春天我们进入伊拉克。一开始这是一次大规模常规军事行动,目标在于推翻萨达姆•侯赛因政权。但到了2003年秋季,这场战争逐渐变成了苦战:越来越多深怀挫败感的逊尼派穆斯林开始团结在颇具个人魅力的约旦分子阿布•穆萨布•扎卡维的麾下。第二年,我们(我在2003年10月再次加入特遣部队)发现自己正在陷入一场苦战,并且这场苦战从一开始就不单单是血腥的,而且是让我们晕头转向的。

特遣部队没有主动选择变化,而是被逼着变化的。我们拥有海量资源,并且训练有素,却还是败给了敌人。按照以前的估计,对付这些敌人,我们应该是占据优势的。但随着时间的推移,我们逐渐意识到,相对于敌人,我们却在一个方面处于更为不利的态势:我们受训及制订计划时所针对的环境,与我们实际面临的环境存在根本性差别。事态的快速进展和各因素的互相关联形成了新的动态,而这种动态正在侵蚀我们所建立的以时间至上为宗旨的做事方式和文化。

在我们的彻底变革中,很少有计划之中的事,也很少有计划是因为我们的事先预见而制订出来的。我们开始不断地进行“改变—评估—再改变”这样的快速循环。直觉和得之不易的经验成为我们的明灯,虽然它昏暗朦胧,但还是指引着我们走出迷雾、走出分歧。随着时间的推移,我们意识到我们并未寻求完美的解决方案,事实上也不存在完美的解决方案。我们正处于一个新环境中,21世纪多种因素和人类永恒互动的综合作用,使得我们需要充满活力,需要不断适应新环境的做事方式。对于一名西点军校培养出来的军人工程师而言,我难以接受这样的观念:一个问题在不同的时间可以有不同的解决方式,但这就是事实。

幸运的是,与我一同效力的专业人士都有一个共同的特质:对于完成任务有着近乎难以解释的狂热。伊朗人质危机让人们意识到美军的失败之处,于是特遣部队应运而生了;而“沙漠一号”行动中坠毁的飞机以及烧焦的美国军人尸体的照片,也使得特遣部队有强烈的取胜欲望。于是,在21世纪的个10年里,我们在苦战中不断地寻求变化,先是遏制住了伊拉克“基地”组织造成的威胁,接着又削弱了这种威胁。

到2008年年初,目标已然可见,特遣部队不断地进行适应,让自己改头换面,从而成为一个全新的组织——一个通过完全不同的程序和关系运转的组织。我们对作战如此投入,以至一直在思考和谈论我们正在做的事情。但这种经验若想成为真正关注的焦点,必要前提是我们有机会对这种经验进行解构、研究,然后据此得出有效的结论。这也是本书的切入点所在。

2010年我退役了,和几个前同事一起开始探寻一个问题:我们共同的经验是独一无二的一种巧合,且只能在2003年后的伊拉克出现,还是这其实是一个更广阔的、已经有所改变的环境的缩影,并且能够对今日世界的几乎每一个组织都能产生影响?我们怀疑后者是真实情况,但还是决定开启一段旅程去发现真相。

这本书是4位完全不同的作者的劳动结晶,其中3位作者有战争经历,而另一位作者与我们一样痴迷、狂热于这一课题。戴维•西尔弗曼1998年毕业于海军学院,并且成为海豹突击队队员。他先是在伊拉克作战,于2009年突然被调到阿富汗与我一起在国际安全援助部队司令部服役。克里斯•富塞尔也曾经是名海豹突击队队员,他在海军特战开发小组效力了十多年,其中一年还在特遣部队中担任我的副官,之后又前往位于蒙特利尔的海军研究生学院学习多组织融合细胞。坦吐姆•科林斯或者说我们所认识的“泰迪熊”,是我稍后遇到的一位。我在2010年以后一直在耶鲁大学教书,坦吐姆•科林斯是一名领导人培训班的本科学员。他给我留下了不可磨灭的印象,促使我们向他提出,希望他在毕业后的年(之后他要前往英国,以马歇尔奖学金获得者的身份进入剑桥大学学习)负责总结我们的经验,并且负责领导这本书所要探讨的问题的研究工作。在这曲“四重奏”中,我起到的是锦上添花的作用,与同人相比,这本书对于我而言更具里程碑意义,在对这个关键性的创意进行检视的过程中,我在团队中与其说是老师,不如说是学生。

撰写一本书来帮助人们打造、领导复杂的团队,并非一个能够轻易做出的决定。书架上充斥了各种书,其价值也各不相同。商业权威和管理咨询师会通过这些书给老总们灌输各种互相矛盾的建议,从而让老总们晕头转向。但我们在特遣部队服役期间所获得的经验,让我们对自己在过去已经得出的结论重新进行检视,因为各类组织的复杂程度都已经大大增强。

首先,固然特遣部队在伊拉克一地奋战,但不可否认的是,与我们匹敌的是一支的团队。坦率地说,基地”组织并非一群超人在一个睿智大佬操纵下形成的残忍而极富天才的组织。他们虽然强悍、灵活、韧性十足,但在更多的情况下,他们缺乏训练,而且资源不足。同时,他们固执己见,行为及观点也非常。当然,21世纪各种因素的汇集,也使得“基地”组织获益匪浅,他们的力量和能力也因此成倍地增强。与其说“基地”组织通过自身的聪明才智获得了巨额金钱,不如说他们类似于在硅谷车库中崛起的那批暴发户—怀揣着一个创意或者产品,从而积累起让人感到不可思议的财富。

其次,也是重要的一点,这些因素并非伊拉克所独有,也并非战争所独有,它们几乎每天都在影响我们的生活和各类机构。与父辈相比或与祖父辈相比,我们既不懒也不笨,但适用于他们的经验却就是无法成为我们获取成功的诀窍。我们别无选择,只有理解并且适应这些变化。在未来的几年里,能否做到这一点将决定我们是否能成功。

想要在这个新时代里获得成功,就要面临许多挑战、面对许多复杂的局面,阅读本书并不能减轻上述挑战的难度,也不能使复杂局面有所简化。不过,这本书提供了一扇窗户,通过它你可以了解上述挑战、了解上述复杂的局面;此外,它也描绘出一条道路,使得一个组织能够沿着这条道路到达成功的彼岸。

为了能够有效地剖析这个课题,我们的研究沿着两条线索进行。首先,我们建立了麦克里斯特尔集团,与一些民间公司密切合作,而这些公司自身也需要调整以适应日益复杂、快速变化的环境。在此期间,我们聚集起一批有才华、年轻并且成熟的人才,他们有的是民间人士,有的曾经在军队或情报机构服务,有的是专业人士,也有的是学院派人员和实践者,这实在让人惊喜。能够与这些合作伙伴在现场协同工作,我们能够直面所有正在变化的因素—曾经让人感到舒适的常量演变成了变量;曾经可以预见的因素开始难以预测;在领导和管理工作中传统的模式也由此受到挑战;对于许多成功的机构来说,曾经完美运转的事物如今似乎开始趋于无效。

其次,除了直接介入上述领域以外,我们还开始试图研究在其他领域和理论维度中的此类现象,以观察在这些领域和理论维度中,如果我们同样进行仔细的研究是否能够得出类似的结论。在很大程度上,我们的确得出了类似的结论。我们还检视了已经出版的著述,拜访了那些慷慨匀出时间与我们进行交流的专家,并同他们在许多领域进行了探讨。然后,我们把自己的个人经历放在显微镜下进行检视,发现得出的一些结论与他们睿智的论断是相悖的。我们并非学院派,不过我们更愿意让学院派来指导我们得出更站得住脚的结论。

一个有关大人物和小人物的故事

固然,在本书中充斥着我们与“基地”组织进行作战的经历,但这并非一本关于战争的书。书中的人物远不只是军人,这是一个关于大人物与小人物的故事,关于蝴蝶、园丁以及象棋大师的故事。读者会看到黏滑的蟾蜍、神秘的野兽、叮当作响的机器以及敏感的生态系统。

我们希望帮助读者理解,在当今世界中哪些东西已经与以前不同,对此我们又必须做些什么。我们认为,人们对于效率依然会孜孜以求,但达到这一目的的方式必须有所变化。效率依然是重要的,但更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续变化的能力。运用我们在战争中的经验,结合商业、医院、非政府机构的一系列案例以及其他各类似是而非的信息来源,我们将问题的表象铺陈出来,并且展示其根源,告诉大家应对之策。我们和其他人在实践中发现,这些应对之策是卓有成效的。读者们将会理解和检视上述这些人和机构所面临的挑战,并且对于如何应对这些挑战有所启迪。

在本书中,我们不会提供一系列的办法清单,或者关于“该怎么做”的手册,而是会通过五个部分,也就是五个步骤,让读者从看到问题开始,终抵达解决问题的彼岸。

部分,应对不确定性。2004年在伊拉克,全球为精锐的反恐部队与一群看似落后的分子正在苦战。我们会揭示出令人意外的一点:我们的挑战并非来自敌人,而是来自全新的环境,这种环境的变化已经到了令人头晕目眩的程度,而且正是在这种环境中,我们要进行军事行动。同时,挑战还来自如何运用我们自己机构中的一些特征。为了让读者理解这种挑战,我们的视线会回到弗雷德里克•温斯洛•泰勒的工厂车间中,回溯过去150年间人们如何渴求效率,并且回溯对于效率的这种渴求是如何塑造我们的组织,又如何塑造了管理组织的人。然后,我们会仔细检视当今世界的运转速度在不断加快,各部分之间的联系在不断加强,从而构筑起多层次的复杂性,即便是工业时代效率的机构,面对这种复杂性也会感到困扰。而且我们发现,为了应对这种不确定性,组织必须不断地进行调整以便适应,这不以人的意志为转移,而且即便是大数据也无法缓解这种调整的迫切性,这会令我们感到十分失望。

第二部分,化繁为简。这部分将检视团队中的魔术和秘密。读者首先会发现自己身处布里格姆女子医院的手术室,化身为外科大夫,试图拯救在2013年波士顿马拉松爆炸案中受伤的遇难者;读者会发现自己卧倒在“马士基–阿拉巴马”号的滚动甲板上,身旁就是海豹突击队的狙击手,这些神枪手的子弹从索马里海盗手上救出了菲利普斯船长。一些伟大的小团体之间是如何建立起互信和共同目标的?它们又是如何摈弃把一个个的超人捏合起来形成一支超级团队这样的理念的?我们会剖析这一过程。其次,我们会爬上3万英尺(9144米)的高空,来到1978年12月被噩运笼罩的美国联合航空公司173号航班的驾驶舱里,看看训练有素的空乘人员面临的是怎样让他们头晕目眩的挑战,并且研究一下他们需要进行哪些调整,就好比那些为了应付不断增加的不确定性而冒出来的关键任务小组。后,让我们进入克拉斯诺威亚这片想象中的陆地,来探查为什么这么多的小团队和公司在成长到一定规模后反而步履蹒跚起来。而且我们会发现,即便是精锐的特遣部队也受到同样痼疾的困扰。

第三部分,信息共享。这部分将检视面对不断的变化和极大增加的不确定性,我们该如何自处。这些变化和不确定性本身就以其不可思议的速度在鞭策我们前进。美国航空航天局著名的阿波罗工程将人类首次送上太空,三角洲特种部队的战士在费卢杰奋战,我们就要从阿波罗飞船的发射台上开始,到费卢杰一架被敌人击中的直升机为止,让读者领略什么是“共享意识”:一个组织内部如果具有透明性,并且拥有有效的沟通机制,

就能产生意想不到的突出效果,即便是大的集团单位也是如此。而“囚徒困境”理论将揭示,在一个巨大组织中,看似简单的互信其实绝不是能够简单构建起来的。

第四部分,赋能。这部分将揭示在一个组织中赋能的历史、优点以及必要性——在每一次行动中推动处于相应层级的人自行决定、自行做主。读者将登上佩里海军准将那艘笨拙的战舰来到日本海岸,还会与我一起在伊拉克现场谨慎地决定哪些人可以生、哪些人要去死。通过一个15英寸(约38厘米)的塑料模型,我们会探查“双眼紧盯—两手放开”的领导模式。我们会检视传统上我们一直在寻求的那类领导人,并且理解为什么在新的环境中他们会成为濒危物种。后,读者会与我一道坐在电话旁,看着我曾经如何试图通过电话会议驱动特遣部队,并且跟着我一起前往伊拉克和阿富汗的小型基地,正是在那里去完成终的工作。通过这种方式,我们才能理解高级领导者崭新且日益重要的角色。

第五部分,走在时代前面。在这一部分,我们首先会仔细检视互信、共同目标、共享意识以及赋能是如何使我们能够成功地寻找到阿布•穆萨布•扎卡维的。我们会与亚历克西•德•托克维尔同行,他举起了镜子照出了美国的面容,他坚持认为在新的环境中,为了获取成功,甚至为了生存,组织和领导者必须进行根本性的变革。效率曾经是指引我们通往成功之路的明灯,如今却要让位于结构、流程以及思想形式的调整,而这些调整往往是令人不适的。

这并非科学研究或者临床实验的结果。我们并未宣称这些理念是原创的,也不是说这些结论是实践专家在历经数年研究后得出的成果。我们承认书中会有谬误,一些结论可能会被挑战。不过,我们运用了其他人的思想来帮助我们解释自己的经历,从而也相信读者能够获得实践经验和理论知识的有效结合,以应对我们所有人都要面临的日益严峻的挑战。

持续性挑战要求我们做出改变

2014年初夏,也就是本书即将完稿之际,逊尼派的战士在ISIS,也就是“伊拉克和大叙利亚伊斯兰国”的旗帜下展开行动,攻占了伊拉克城市摩苏尔,并且蜂拥南下,如同不可遏制的狂潮一般直扑巴格达。极具领袖魅力的阿布•贝克尔•巴格达迪掀起了ISIS的新一轮狂潮,这个人与阿布•穆萨布•扎卡维类似,后者是我们十几年前面对的一个恶棍,我们会在本书以相当长的篇幅讨论他。媒体上充斥着胜利的ISIS战士走过被废弃的伊拉克军车的场景,这象征着伊拉克政府的防御力量正以让人惊骇的方式崩溃,同样崩溃的还有伊拉克政府的威信。我们这些战争的老兵在远方看到这一切,无疑感到愤怒、受挫。要知道这片土地我们曾经驻足,我们曾经一码一码地用自己的鲜血浇灌,如今却被另一运动横扫,而他们的对手是人数和火力都占优势的政府军。

脑海中立刻浮现出一个问题:“赢得与‘基地’组织的战争,是不是已经成为一个残忍的幻象?”不过我们知道这并非幻象,我们曾经做过的事都是真实的;相反,伊拉克局势的发展印证了我们当初的经验。首先,面对着不给人喘息之机并持续变化着的环境,任何稍微满足于故步自封的人都会惨败。其次,我们控制的组织、我们确定的流程以及我们锻造并培育的关系与我们士兵的身体条件一样不再是一成不变的了,所以我们必须不停地领导一个组织向上攀登,达到其必须具备的状态,必要时甚至要推动组织这么做。如果停止推动并且组织不再前进,甚至安于现状,组织就会倒退。

在开始前,让我们再想一个问题。我们所有人都倾向于将失败归结于自己无法控制的外界因素,比如,“敌人有10英尺(约3米)高”,“我们被不公平地对待”,或者“从一开始这就是个不可能完成的任务”。同样,对于以前被证明有效的流程,我们也会觉得沿用起来没问题,却不去想这些流程到底还有没有效。如果按部就班地做了以前多次做过的事情,我们就很少会受到责备。不过成功的标准不应该是觉得舒服或避开责备,对于那些勤劳努力的人来说,天堂中或许有他们的一席之地,但在现实世界,成功才是重要的事。如果改变才能换取成功,那么改变就是你的任务。


【书摘与插画】

错综复杂的环境需要新的管理方法

在伊拉克,先进的技术——“情景识别”和“通用作战场景”,使我们获得了军事行动中的“圣杯”,我们在战争中次能够看到所有的作战行动实时展现在眼前。无人机提供的视频使我们能够看到任务执行时的现场视频直播,而作战人员配备的麦克风则提供了现场音频直播。我们能够获得人口、经济活动、石油出口、发电量的数据,能够通过民调获得民众的态度数据,还能够与友军保持实时联络。一种被称作“蓝军跟踪系统”的技术能够通过全球定位系统的监控,定位我们所有的车辆,因此我们的地图上能够一直显示出我们各支部队的准确位置。这么多的技术被证明确实具有极大价值,但就是无从进行预测。在一个相对简单的世界里,我们所拥有的数据在预测方面具有极大的价值,但事实是,这个世界正变得越来越错综复杂,当我们试图进行预测时,我们不可避免地等于在追逐自己的尾巴——它只会更加远离我们。

那些试图预测天气的气象学家们或许觉得,只要能够获得有关蝴蝶翅膀的足够信息,他们的预测就能够达到完美的程度。科学历史学家詹姆斯•格莱克则指出这么做的愚蠢之处。即便我们在地球上每隔一英尺就放一个探测器阵列,而且这些探测器都能够提供完美无缺的数据,我们依然无法知道一个月后会不会下雨。因为探测器之间的微小距离意味着数据还是会有微小的瑕疵,而这些微小的瑕疵往往会导致结果上严重的不同。我们花费巨大的力气,多只能使得预测能力有些许的提升,就如同特遣部队的实时信息固然很强大,但无法使我们能够预测恐怖袭击。

我们听说过许多有关“大数据”的奇迹,而“大数据”也的确以卓越的方式增进了我们对于这个世界的理解。零售商们可以追踪哪些人购买了哪些商品,他们又是在哪里购买的。社会学家能够爬梳大量的政治、经济和社会信息,从中搜寻模式。这种技术存在巨大的潜力,但是,就如同我们在伊拉克所使用的“蓝军跟踪系统”一样,它还是无法提供我们所渴求的、有效的长期预测能力。充斥大量数据的记录可以用来解释错综复杂现象是如何发生的,以及这些现象又会如何演化,但它们无法告诉我们这些现象何时、何地会发生。例如,有关病毒扩散的数据能让我们看到在我们这个网络化的世界里病毒传染模式如何,却无法知道病毒的下一次爆发会在哪里,也无法精确地知道终谁会染病,以及谁会是下一个感染者。可见,理解和预测并不总是一回事。

数据能够以较高的精确度得出一些“通常情况下”的结论:在人口统计学上,某个特定年龄的人每天在脸谱网上花费多少时间,甚至根据个人习惯,在某个特定日子里他有可能做的事情是什么。我有个朋友在一家使用“大数据”的公司工作,这家公司用“大数据”就能提供上述这些预测。他曾经开玩笑地说,他能够说出我午饭会吃什么。不过其实他做不到这一点,他能告诉我的,仅仅是我午饭可能会吃什么。错综复杂性的特点之一就是微小的、偶尔的变化能产生严重的影响。

数据或许使得突尼斯当局能够判断,在自焚的那天,布亚齐兹有可能做什么,但数据无法预测出这位仁兄居然会在当天自焚,以及他的自焚所导致的后果。如果你试图追踪100个、1000个或10000个布亚齐兹,那么这些人中必然会有几个人偏离日常的行为,这样一来,你根据“日常结果”所设计的计划将变得毫无用处。而且由于互联的、错综复杂的非线性环境所导致的意想不到的旋涡,只要有一个布亚齐兹偏离日常的行为,其影响或许就会呈几何级数地扩大。

“大数据”无法拯救我们,因为“大数据”代表了一种技术上的进步,这种进步一方面给我们带来海量的信息和数码资源供我们分析,另一方面却也创造出易变的通信网络和媒体平台,这使得一些社会领域发生变化。这些社会领域以前有如彗星轨迹一样能够预测,如今却如同冷锋一般捉摸不定。从前,我们缺乏数据,不过事情却相对容易预测;现在,我们拥有海量数据,但很多事情却更加琢磨不透。

和其他大多数组织一样,在2004年,我们特遣部队对此还知之甚少。因此我们一直试图更好地进行预测和规划,因为在我们看来,这就是“良好管理”的真谛。

民间组织也正在遇到相同的问题。管理模式已经无法帮助公司应对流动易变的环境,公司的生命周期不断缩短便是明证——50年前,一家《财富》世界500强企业可以预期维持大约75年时间;如今,世界500强企业的预期寿命少于15年,而且这一年限还在不断缩短。2011年的《财富》世界500强榜单上,只有67家公司出现在1955年的《财富》世界500强榜单里,这意味着1955年的世界500强企业里,只有13.4%的企业在56年后依然出现在榜单上,而几乎87%的上榜企业无法坚持下去—它们有的破产,有的与其他公司合并,有的被迫私有化,有的则彻底从榜单上跌落。变化之大是如此不可思议,今天的读者根本就不会认得1955年榜单上的许多公司。

企业战略学家罗伯特•格兰特教授对此评论道:

在20世纪的后25年里,宏观经济失调、汇率大波动、微电子革命以及新兴工业化国家的崛起,标志着“战后”经济稳定期的结束。而对经济和市场进行预测是战略规划的基石,无法预测需求、价格、汇率以及利率,对于各公司的规划能力提出了根本性的挑战。

同样的管理学思想家加里•哈梅尔写道,各家企业现在发现自己陷入了一种它们无法掌控的“生态系统”和“价值网络”中,这使得它们几乎无法预测或规划自己的命运。在这种情况下,继续进行战略规划的老套路,认为“未来和现在或多或少会有些相像”,只会帮倒忙。而这正是我们所看到的。统治特遣部队的机构性传统:对路线进行规划,组织结构和组织文化都紧抱着试图进行精确预测的理念。我们的解决方案是用来应对复杂情况的,这些方案在一个新的、错综复杂的环境中正面临失败。很多人总结过这种方法不可避免的结局,其中总结得好的或许是《公司战略计划》(The Rise and Fall of Strategic Planning)一书的作者亨利•明茨伯格:“在一片未知的水域给船只设定事先规划好的路线,这将使得船只撞上冰山的可能性达到。”


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